Estudos recentes sobre automação de processos apontam que a inteligência artificial já é capaz de assumir cerca de 45% das operações financeiras de uma empresa. Conciliações, classificações contábeis, fechamentos, geração de relatórios, cruzamento de dados: boa parte do que ocupava horas do time financeiro hoje pode ser feito por sistemas, com mais velocidade e menos erro.

O dado impressiona. Mas ele não é o ponto mais importante.

A pergunta que realmente interessa não é quanto a IA vai fazer. É esta: se metade do trabalho operacional está sendo automatizada, o que o profissional financeiro vai fazer com o tempo e a capacidade que sobram?

É aqui que a conversa fica interessante. E desconfortável.

O fim silencioso do controller executor

Durante décadas, o valor do controller esteve associado à capacidade de fechar números com precisão, entregar relatórios no prazo e manter a casa em ordem. Era um papel majoritariamente executor: coletar dados, organizar, consolidar, reportar.

O problema é que quase tudo isso é exatamente o que a máquina faz melhor.

Uma IA não se cansa, não erra por distração, não atrasa o fechamento porque acumulou tarefas. Se o valor de um profissional está em consolidar planilhas, esse valor está sendo corroído em tempo real.

E aqui mora o ponto central: a automação não está eliminando a controladoria. Está eliminando um determinado tipo de controller — o que executa, o que apenas reporta, o que entrega o número mas não explica o que ele significa.

O espaço que se abre é para outro perfil. Aquele que muitos chamam, com razão, de Business Partner Financeiro.

O que é, de fato, um Business Partner Financeiro

O termo virou moda e, como toda moda, foi esvaziado. Muita gente hoje se apresenta como “BP financeiro” quando, na prática, continua fazendo o mesmo de sempre: apresenta um relatório mais bonito, com gráfico colorido, numa reunião mensal.

Não é isso.

A diferença entre um controller tradicional e um Business Partner Financeiro não está no software que ele usa nem na qualidade do slide. Está na posição que ele ocupa na tomada de decisão.

O controller tradicional reporta o passado: mostra o que aconteceu, aponta desvios, explica variações. Ele é consultado depois que as decisões foram tomadas.

O Business Partner Financeiro participa antes. Ele senta com a área comercial para discutir a política de descontos antes de ela ser lançada. Questiona a área de operações sobre o custo real de um novo turno de produção antes do investimento. Ajuda o marketing a entender se aquela campanha tem retorno sustentável ou apenas gera receita que não vira caixa.

Em uma frase: ele não relata a decisão dos outros. Ele co-decide.

Essa é a virada. E ela só se torna possível porque a IA libera o tempo que antes era consumido pela operação. O que era limitação de capacidade agora vira oportunidade de reposicionamento.

Mas atenção: tempo livre não vira valor automaticamente. Pode simplesmente virar ociosidade — ou, pior, mais reuniões improdutivas. A transição de perfil não acontece por decreto. Ela exige um repertório novo.

O repertório que o novo perfil exige

Falar em “soft skills” resolve pouco. Toda lista genérica de competências — comunicação, liderança, visão estratégica — soa bonita e não ajuda ninguém a mudar na segunda-feira. Vamos ao concreto.

Leitura de cenário, não apenas de resultado. O controller executor olha para o que aconteceu. O Business Partner olha para o que os números sugerem sobre o futuro. Se a margem de um produto vem caindo três meses seguidos, o executor reporta a queda. O BP pergunta: é preço, é custo de insumo, é mix de vendas mudando? E o que isso indica para o próximo trimestre?

Tradução financeira para quem não é financeiro. De nada adianta enxergar o problema se o gestor comercial não entende o que você está dizendo. O BP precisa transformar EBITDA, capital de giro e ponto de equilíbrio em linguagem operacional: “cada dia a mais que o cliente demora a pagar, você precisa financiar essa venda com dinheiro do próprio caixa”. Isso o vendedor entende. E age.

Coragem para questionar premissas. Talvez a competência mais rara. O Business Partner precisa olhar para uma projeção da diretoria e ter a maturidade de dizer: “esses 20% de crescimento pressupõem que a equipe comercial dobre a conversão. Isso já aconteceu alguma vez?”. Questionar premissa operacional é diferente de conferir conta — exige entender o negócio, não só a planilha.

Fluência com dados — e desconfiança saudável deles. Com a IA gerando análises em segundos, o profissional precisa saber interpretar o que a máquina entrega e, principalmente, perceber quando o resultado está estranho. Um relatório automatizado com base cadastral errada produz um número perfeito e completamente falso. Alguém precisa ter o senso crítico de notar isso. Essa pessoa é o novo controller.

Um exemplo do cotidiano de uma média empresa

Imagine uma indústria de médio porte que automatizou seu fechamento contábil. O que antes tomava cinco dias do time agora sai em algumas horas. O controller, aliviado, comemora a eficiência.

Cenário A: ele usa esse tempo livre para antecipar o próximo fechamento. Continua executor, só que mais rápido. Seis meses depois, quando a empresa revê custos, a controladoria é vista como “área que já está automatizada” — e o headcount vira alvo.

Cenário B: ele usa o tempo para sentar com o gestor de vendas e descobrir, juntos, que o produto mais vendido da empresa é justamente o de menor margem. Que a força comercial está sendo premiada por volume, não por rentabilidade. E que uma pequena mudança na política de comissão pode aumentar o lucro sem mexer no faturamento.

Mesma empresa. Mesma IA. Mesmo tempo liberado. Resultados completamente diferentes.

A diferença não está na tecnologia. Está no que o profissional escolheu fazer com o espaço que ela abriu.

Por onde começar a transição — sem grande orçamento

A boa notícia é que reposicionar a controladoria não exige um projeto milionário nem reestruturação completa. Exige intenção e alguns movimentos concretos que qualquer média empresa pode iniciar agora.

1. Coloque a controladoria dentro das conversas de negócio. Antes de qualquer treinamento sofisticado, mude a agenda. Faça o controller participar das reuniões comerciais, das discussões de precificação, dos planejamentos de operação. No começo ele vai apenas ouvir e entender o negócio por dentro. Isso já é meio caminho. Custo: zero. Exige apenas decisão de gestão.

2. Automatize o que é repetitivo — e realoque o tempo de forma deliberada. Não basta implantar a ferramenta. Defina explicitamente para onde vai o tempo liberado. “A partir de agora, o dia que sobrou do fechamento será dedicado à análise de rentabilidade por linha de produto.” Sem essa realocação intencional, a eficiência evapora.

3. Treine a tradução, não só a técnica. O time financeiro geralmente sabe de finanças. O que falta é comunicar isso a quem não é da área. Um exercício simples: peça que, a cada relatório, o profissional escreva uma frase respondendo “e daí? o que o gestor deveria fazer com essa informação?”. Parece pequeno. Muda o raciocínio inteiro.

A tecnologia mudou a pergunta

A inteligência artificial não veio para acabar com a controladoria. Veio para acabar com a desculpa de que não havia tempo para pensar.

Enquanto o trabalho operacional consumia os dias, era fácil justificar por que a área não participava das decisões: estava ocupada demais fechando números. Agora que a máquina fecha os números, essa justificativa desaparece.

O futuro da controladoria não pertence a quem domina mais planilhas nem a quem tem a IA mais avançada. Pertence a quem consegue transformar dado em decisão, e decisão em resultado — sentado do lado do negócio, e não trancado numa sala reportando o que já passou.

A pergunta que abre este artigo continua valendo. A IA vai fazer 45% do trabalho financeiro. E o controller, vai fazer o quê?

A resposta não está na tecnologia. Está na escolha de cada profissional — e de cada gestor — sobre o que fazer com o tempo que sobrou.

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Julio Manfrin – Diretor de Controladoria e Automações IA