Entenda porque a constância é mais importante do que a velocidade
Cada vez mais estamos todos sendo inundados com propagandas de cursos, livros e aplicativos que nos prometem trazer os resultados tão desejados. Basta abrir o Instagram ou o próprio e-mail para perceber a enxurrada de “pescadores” tentando te “fisgar” com algum material que promete, finalmente, transformar a sua vida de uma vez por todas. Antes de mais nada, não tenho nada contra todos esses anúncios e anunciantes que estão vendendo o seu trabalho, desde que tenham qualidade e saibam o que estão fazendo. Na verdade, até admiro muitos deles e tento aprender com eles novas técnicas de venda, de abordagem, etc. A reflexão que exponho aqui é: este curso, esta ferramenta ou este aplicativo novo vai realmente me trazer resultados? Ou ainda melhor: os resultados que estão sendo prometidos vão ser duradouros? Será que essa nova ferramenta é apenas mais um modismo do qual, em breve, ninguém mais vai falar? Será que se eu fizer esse curso vou novamente cair na armadilha de sair dele empolgado e, na semana seguinte, engavetar o caderno de anotações e nunca mais se lembrar do que “aprendi”? Acredito que a maioria de vocês, leitores deste artigo, já passaram pela experiência de fazer um curso altamente impactante, principalmente aqueles de imersão de vários dias seguidos, e ao finalizá-lo, saíram com o sentimento de: “pronto! Agora sei tudo o que eu precisava saber. Minha vida vai ser outra a partir de amanhã! Vou ficar milionário! Como não fiz esse curso antes? Estou altamente empolgado e nada me segura a partir de agora!”. Algumas semanas se passaram (em muitos casos, poucos dias se passaram) e lá estava você, já bem menos motivado do que quando saiu do curso, na mesma rotina de sempre, com os mesmos resultados de sempre e não praticando nada do que aprendeu naquele curso de imersão fantástico e altamente impactante. Mais alguns meses se passam, e você já nem se lembra do que disseram no curso. Seu caderninho de anotações e apostilas do curso já estão bem no fundo da gaveta e talvez alguém já os tenha jogado no lixo. A pergunta dramática aqui é: Por que isso acontece? Sendo bem direto e sincero com você, a resposta é: porque você não adquiriu os hábitos que aquele curso/livro/aplicativo lhe ensinou. E por que você não conseguiu formar estes hábitos? Porque você não praticou com a Constância necessária para que se tornassem hábitos. E por que você não teve Constância? Porque não teve a disciplina para começar e manter por alguns meses o mesmo ritmo. E por que a disciplina não apareceu? Certamente, porque a razão (O grande porquê) de fazer esse curso, ler este livro, usar este aplicativo, não era tão grande a ponto de fazer com que você saísse da inércia e começasse a ter disciplina. Apesar de “O Grande Porquê” ser importantíssimo para fazer você começar a praticar qualquer coisa, não é aí que as pessoas mais pecam. Muitos de nós até tínhamos com clareza o real motivo para fazer aquele curso. Então, onde erramos? Exatamente em não adquirir Constância, ritmo, frequência naquela determina prática. Queremos resultados rápidos, queremos acelerar as coisas, queremos velocidade. Mas posso garantir a você que a velocidade nunca vai bater a Constância. Sabe por que? É provado cientificamente que os resultados no longo prazo (financeiros, saúde, relacionamentos, qualidade de vida) só são alcançados quando as práticas que levam a estes resultados se tornaram Hábitos que sustentamos durante um período suficiente e que governaram nossas vidas. Lembrando aqui que a definição prática de Hábito é uma ação repetitiva que fazemos (ou pensamos, ou sentimos) sem nem notar que fazemos, ou seja, nem nos faz gastar energia para fazê-la (ex: escovar os dentes, realizar o mesmo caminho para o trabalho, sair da cama pelo mesmo lado, responder com raiva a uma situação desagradável, etc). Por isso dizemos que os hábitos “nos governam”. Sim, eles dominam nossas vidas. Por isso devemos ter o maior cuidado possível com eles. Se temos hábitos saudáveis, temos uma vida saudável. Se temos hábitos ruins, temos resultados ruins. E como se forma o bendito Hábito Saudável? Praticando, repetindo até que ele se forme e te “domine”. No início, você vai precisar de disciplina, pois ainda não tem um hábito formado. Como já dissemos, leva tempo para ele ser formado. Quanto tempo? Resposta de Engenheiro: “Depende”. Esqueça essas teorias de 21 dias, 30 dias, 66 dias. Não que elas estejam erradas. A questão é que elas são médias resultantes de pesquisas. Se são médias, isso significa que alguns hábitos você irá formar em uma semana, e outros, depois de vários meses. Depende mesmo! O importante é entender que você vai precisar passar por esse período de Constância com Disciplina até que o hábito se forme, e aí, a mágica acontece. Me responda com sinceridade, o que você prefere? Ter resultados rápidos e temporários, que podem cessar a qualquer momento ou ter resultados consistentes que começam tímidos e vão crescendo ao longo do tempo até que fiquem sólidos e permanentes? Se você prefere a segunda alternativa, bem-vindo(a) ao clube das pessoas que buscam alcançar o topo da montanha e permanecer lá! Autor: Rafael Saia, Sócio-Diretor da área de Processos
Melhoria contínua e gestão da rotina – entenda a diferença
Em nossos projetos de consultoria em operações, sejam eles em qualquer tipo de empresa, nos defrontamos com essa pequena confusão que pode acabar atrapalhando a velocidade dos resultados desejados. O que muitos chamam de “Melhoria Contínua”, na verdade pode ser apenas a execução de tarefas rotineiras que sustentam a operação daquele negócio. A Melhoria Contínua pode e deve estar dentro da Gestão da Rotina de qualquer departamento. Contudo, nem sempre ela está. Tudo depende de como você executa esta rotina. Na Gestão de Operações de Excelência, ambas as práticas são fundamentais para se obter resultados sustentáveis. Para isso, é necessário entender o que é e como funciona cada uma delas, pois elas andam de mãos dadas e uma depende da outra – elas formam o grande ciclo da Gestão de Operações. Como o próprio nome diz, a Melhoria Contínua é a prática de estar sempre melhorando algo que já foi melhorado, mas que pode ser ainda melhor, rumo à perfeição, em ciclos sucessivos e contínuos. Nós, amantes e praticantes da Filosofia Lean, adotamos o nome Kaizen para essa prática que significa “mudança boa”, “mudar para melhor”. No entanto, cada melhoria pode ser implementada basicamente de 2 formas diferentes: através de uma ação pontual e direta ou através de um projeto de melhoria. Uma ação pontual é o famoso “vá e faça” – não depende de projeto para pensar a melhor maneira de fazer isso. Geralmente as ações pontuais são disparadas em reuniões de apresentação de resultado, reuniões SCRUM, reuniões de começo de turno, etc. Para que seja executada, você só precisa saber quem deve fazer o que e até quando. Um exemplo disso seria a execução de uma tarefa do tipo: “alterar um campo de uma tela no sistema” ou “implementar rotina de reuniões do Comercial com a Operação uma vez por semana”. Um Projeto de Melhoria surge da necessidade de resolver algum problema que conhecemos bem, cuja solução não sabemos ao certo como será. Um Projeto de Melhoria exige coleta de dados, análises, simulações, cronogramas, plano de implementação, equipe alinhada, etc. Em outras palavras, não é algo simples cuja resolução dependa apenas de uma ordem de um superior para um subordinado. Para a execução eficaz de um verdadeiro projeto de Melhoria, você provavelmente vai utilizar ferramentas que tenham o PDCA (Plan – Do – Check – Act) como base para o raciocínio lógico da melhoria, sejam em um fluxo de fabricação, de prestação de serviço ou do back office da empresa. Em ambos os casos citados, ação pontual e projeto de melhoria, existe um início, um meio e um fim, ou seja, é uma coisa que começa mas que tem previsão para finalizar. Como diz a própria definição de Projeto pelo PMBOK: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.” Por outro lado, a Gestão da Rotina, ou o termo “operações” que o PMBOK utilizou na definição acima, é composta por ações repetitivas e contínuas que sustentam as operações da empresa ou de um determinado departamento. Em outras palavras, é tudo o que você faz todos os dias para que o produto seja entregue, para que o serviço seja prestado, para que o setor de faturamento fature, para que o Comercial Venda, para que o setor de Compras compre, etc. Ações rotineiras não são ações de melhoria. Ações e projetos de melhoria surgem para aumentar a eficiência de uma rotina. Por isso a importância das reuniões de apresentação de resultados, de prestação de contas e reuniões SCRUM: é o momento de parar, analisar os resultados, verificar o curso “do navio” em direção ao “norte desejado” e se perguntar: “Temos alguma necessidade de melhorar algo que não está bom?”, “Quem vai fazer o que e até quando para corrigir esta distorção?”, “Qual será o projeto de melhoria que temos que abrir para se atingir o resultado desejado?”. Embora sejam coisas diferentes, Melhoria Contínua e Gestão da Rotina devem “caminhar” juntas, pois uma dispara a outra e são totalmente complementares. Enquanto uma aumenta a eficiência para se atingir um novo patamar (Melhoria Contínua), a outra garante que o novo patamar seja cumprido de forma padronizada, evitando o retrocesso (Gestão da Rotina).14 Autor: Rafael Saia, Sócio-Diretor da área de Processos
A grande força por trás de um elogio
Vamos falar da incrível fonte de alegria e entusiasmo que as nossas palavras podem ser. Podemos usar nossa boca para animar, motivar, edificar as pessoas, podemos começar com um “bom dia” seguido de um elogio abundante e sincero, e perceber o quanto as boas palavras podem ser uma fonte preciosa de vivacidade. Grandes autores dedicaram capítulos e livros inteiros sobre esse grande poder por trás de um elogio. Dale Carnegie defendeu de maneira contundente o uso das boas palavras e da apreciação. Elogiar honesta e sinceramente é um de seus princípios fundamentais para o relacionamento humano e para a liderança. Gary Chapman em sua longa experiência como conselheiro matrimonial descobriu que o elogio sincero é uma das cinco linguagens do amor, se queremos ter relacionamentos ricos, devemos conhecer e praticar as linguagens do amor. Ken Blanchard, um dos mais renomados especialistas em estratégia no mundo, começou sua trajetória com o livro “O Gerente-Minuto”, nesse livro clássico ele dedica boa parte de seu conteúdo falando da importância do reforço positivo para o estímulo de melhores resultados quando as pessoas atingem seus resultados, é o que ele chama de “Elogios-Minuto”. Stephen Covey também defende o uso dos elogios para o que ele chama de vitória pública, um dos princípios para relacionamentos eficazes e um fator fundamental para manter a “conta bancária emocional” com saldo positivo. A Bíblia nos ensina exatamente isso, e o salmista é certeiro em dizer que as palavras das nossas bocas devem ser agradáveis para Deus (Salmo 19:14). Jesus nos ensina que o que importa não é o que entra pelas nossas bocas, mas sim o que sai. Quem não gostaria de ouvir as doces palavras do Mestre: “Muito bem, servo bom e fiel!”. Nada como um elogio sincero e merecido para nos alegrar o dia. Todos temos pontos fortes e pontos fracos, descubra os pontos fortes das pessoas à sua volta e passe a apreciá-las sinceramente. O mundo já está cheio de pessoas críticas, frustradas e tóxicas, seja um incentivador, use suas palavras para gerar vida, saiba apreciar as pessoas e o que elas fazem de bom. Experimente isso, comece a listar a dedicação e as coisas boas que as pessoas fazem, dedique tempo e energia a observar os pontos positivos das pessoas à sua volta, passe a exercer a gratidão e as elogie sinceramente. Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia
Os 5 princípios das organizações focadas na estratégia
“Our research of successful Balanced Scorecard companies has revealed a consistent pattern for achieving strategic focus and alignment. Although each organization approached the challenge in different ways, at different paces, and in different sequences, we observed five common principles at work. We refer to these as the principles of a Strategy-Focused Organization”. Kaplan e Norton Robert Kaplan e David Norton iniciaram uma pesquisa para melhorar o sistema de medição de desempenho das empresas em 1990, essa pesquisa deu origem ao Balanced Scorecard, ele publicaram o primeiro artigo sobre o BSC em 1992 na Harvard Business Review, esse artigo teve um forte impacto em gestores do mundo todo, empresas em todos os cantos passaram a implantar essa prática recém publicada, Kaplan e Norton então passaram a acompanhar essas implantações no mundo todo e puderam aprender ao longo de vários anos como empresas em todo o mundo conseguiram manter alta performance e atingir ótimos resultados através de uma execução assertiva e eficaz das estratégias bem desenvolvidas. O estudo que começou com o intuito de melhorar a medição de desempenho, acabou evoluindo para uma das melhores práticas de planejamento e gestão da estratégia. Os autores foram privilegiados pois aprenderam em um longo processo de melhoria, como as melhores empresas conseguiram ter sucesso em tirar estratégia do papel, colocar em prática, aprender e melhorar continuamente alcançando ótimos resultados. Esse aprendizado de cerca de dez anos foi publicado no segundo livro publicado pelos autores no ano de 2000 chamado “Organizações Orientadas para a Estratégia” (The Strategy-Focused Organization). Neste livro ele escreveram com profundidade sobre cinco princípios presentes nas empresas mais bem sucedidas e que obtiveram os melhores resultados trabalhando com o balanced scorecard para planejar e gerir a estratégia. Nesse artigo quero apresentar de uma forma bem resumida estes 5 Princípios para que possam ser absorvidos e aplicados nas organizações. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: Esse é provavelmente o princípio mais básico de todas as organizações, significa que a participação ativa e o engajamento total da liderança executiva, ou seja, os principais líderes (sócios, conselho, CEOs, diretores), é fundamental para a execução da estratégia. Se os principais líderes da organização não estão nem um pouco interessados na estratégia, ou a deixam em segundo plano, imediatamente todas as equipes entenderão que a estratégia não é importante, logo darão prioridade para qualquer outra atividade, resultando em uma baixa performance na execução da estratégia e na obtenção de bons resultados, especialmente no longo prazo. Somente a liderança executiva tem a autoridade, o respeito, o poder e a influência necessária para conduzir as grandes mudanças que a estratégia requer da organização, se essa liderança de nível estratégico não compreender isso, colocará em risco não só a bom desempenho, mas até a sobrevivência da organização. Traduzir a estratégia em termos operacionais: Esse princípio reitera a importância de tornar a estratégica clara, específica e mensurável para todos os níveis da organização. A estratégia não pode ser apenas um texto bonito, inspirador e poético dentro das organizações, ela precisa ser traduzida em termos operacionais, em objetivos claros, indicadores mensuráveis, metas desafiadoras e atingíveis e em iniciativas com responsável e data. E esse processo deve ser feito para todos na organização, tornando claro em todos os níveis como a estratégia deverá ser executada. O Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard são as ferramentas ideais para essa tarefa, foram desenvolvidos e aprimorados ao longo de vários anos pelas melhores organizações do mundo tornando-as boas práticas maduras, consolidadas e confiáveis. Alinhar a organização à estratégia: As organizações possuem unidades, departamentos, processos, tecnologia, culturas e pessoas diferentes e muitas vezes até conflitantes, quem nunca se deparou com conflitos de gerações (fundadores versus sucessores) ou de departamentos (comercial versus produção) dentro das empresas? O sucessor quer implantar novas tecnologias e uma cultura inovadora, enquanto os fundadores querem manter as coisas como sempre foram, afinal foi o que levou o negócio a crescer e se consolidar no mercado. A equipe comercial vende um pedido grande de um produto ou serviço que a empresa não está acostumada a produzir, ou por um preço que não cobre os custos de produção, ou com um parcelamento que é insustentável para o capital de giro, ou tudo isso ao mesmo tempo. Esses são exemplos de conflitos clássicos dentro das empresas, por isso é fundamental alinhar toda a organização à estratégia, isso significa alinhar as diferentes unidades, departamentos, processos, tecnologia, culturas e pessoas à estratégia, mas que tudo e todos estejam engajados nos mesmo objetivos e foco estratégico das organizações. Transformar a estratégia em tarefa de todos: Esse princípio é fundamental para a execução da estratégia uma vez que a estratégia geralmente é concebida e desenvolvida pela liderança de topo (acionistas, conselho, CEOs e diretoria) mas ela é executada pelas pessoas no nível tático e operacional. A missão da Disney é “Fazer as pessoas felizes”. E quem faz as pessoas felizes na Disney? Certamente que a liderança executiva é importante nesse processo, mas quem mete a mão na massa mesmo são as pessoas na ponta do negócio, a equipe que vai receber as pessoas nos parques de diversão, os atores que vão interpretar os personagens, a equipe de manutenção que vai garantir que os brinquedos estarão funcionando em alta performance, enfim, todas as pessoas nos níveis tático e operacional do negócios. Se essas pessoas não souberem seu papel na estratégia da organização (seu objetivo, seu indicador, sua meta e sua iniciativa), se não estiverem capacitados e engajados para manter uma alta performance em suas operações que vão contribuir para a estratégia da organização, certamente a empresa falhará ao executar a estratégia. Daí a grande importância de transformar a estratégia em tarefa de todos, esse é um dos maiores papéis do RH como Business Partner nas organizações. Converter a estratégia em processo contínuo: A estratégia não pode ser um workshop que os gestores fazem uma vez por ano, ou uma vez a cada três anos, e logo após o workshop, passa a ser esquecida ou engavetada. As organizações que se destacam na alta performance estratégica
Não se pode gerenciar a mudança
Em 1992 Drucker deu uma entrevista para a Harvard Business Review em que disse que: “É preciso aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem controlado nem está controlando”. Alguns anos depois, em 1999, tendo em vista a chegada do novo século, Drucker escreveu mais um de seus brilhantes insights dizendo que: “Não se pode gerenciar as mudanças, somente estar à sua frente”. Em tempos de pandemia, é revigorante ler as palavras do velho guru da gestão, qualquer noção mínima de controle se esvai diante de um evento tão grandioso quanto imprevisível como uma pandemia. E o que fazer diante deste cenário? Primeiro, esquecer que temos qualquer tipo de controle, e com isso nos aliviar da tentação e da atitude ineficaz de direcionar grande quantidade de tempo e energia para tentar controlar o incontrolável. Segundo, parar de tentar gerenciar a mudança e partir para liderar a mudança, e isso significa, como bem disse Drucker, parar de tentar prever o futuro, e passar a criá-lo. E como podemos fazer isso? Mais uma vez, recorrendo a sabedoria do velho guru da gestão, é preciso conhecer profundamente o mercado, o consumidor, os clientes, entregar o máximo de valor para estes e manter essa roda girando através da incansável inovação e melhoria contínua. Em tempos de grande turbulência, vale a pena parar, respirar, e meditar sobre as palavras de pessoas que enxergaram a gestão de maneira profunda e com uma visão de longo alcance. Diante da pandemia e das grandes mudanças do dia a dia, bora liderar a mudança mandando muita lenha na fornalha da inovação e melhoria contínua! Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia
Princípios versus Práticas de Gestão
“O plano pareceu bom ao faraó e a todos os seus conselheiros”. (Gênesis 41:37) Tenho visto uma certa confusão no mercado com o grande volume de práticas de gestão atual, e fico preocupado quando essas práticas de gestão são adotadas por startups que desenvolvem sistemas para vender essas práticas de gestão. Empresas que vendem práticas específicas de gestão seja através da metodologia ou de sistemas, acabam se tornando “evangelistas” dessas práticas, o que pode gerar uma certa confusão no mercado uma vez que os “evangelistas” vão defender com unhas e dentes as práticas que estão vendendo, e isso significa vender uma prática específica como a grande solução para todos os problemas da organização e falar mal das outras práticas como se elas não fossem suficientemente boas como a prática que se está “evangelizando”. Junte esse contexto com a grande superficialidade que vemos no dia a dia, me parece que muitas pessoas não querem ter o trabalho um pouco mais árduo de estudar e conhecer a fundo os princípios e práticas de gestão, cada um acaba usando a prática do jeito que acha melhor, a ponto da prática em alguns casos se tornar tão desfigurada que já não lembra em nada a prática originalmente criada pelo(s) autor(es). Temos também a literatura de aeroporto, compra-se o livro que está na prateleira em boa exposição com uma capa bonita e um título extremamente chamativo, lê-se alguns capítulos com diversos termos e frases de impacto e pronto, acabou de ser descoberta a solução para todos os problemas da organização (o que geralmente é “vendido” ao longo do livro e em especial no capítulo de conclusão). Entre o decolar e aterrissar já se tem uma solução mágica e instantânea para todos os problemas, solução que de tão efêmera será esquecida já na próxima viagem. Caso não seja esquecida, ela pode até virar um bom insight a ser implantado na organização, leva-se a “fantástica idéia” e ao tentar implantar vem a frustração que pode ocorrer por falta de conhecimento mais profundo sobre a prática, por baixa aderência das pessoas na adoção da prática, ou mesmo por não dar o resultado esperado (não ser a solução mágica para todos os problemas da organização). Não estou com isso querendo dizer que as práticas de gestão não são importantes, é claro que elas são, toda empresa bem sucedida possui boas práticas de gestão que rodam de forma madura em suas organizações. O que estou refletindo é que a superficialidade com que percebo muitas pessoas encarando as práticas de gestão acaba por gerar mais frustração do que resultado. Um ponto muito importante a se refletir é a diferença entre princípios e práticas de gestão e como eles são necessariamente ligados para funcionarem bem e de forma eficaz. Princípios são atemporais, autoevidentes, existem por si só e sempre estiveram aí, por exemplo o princípio do planejamento, de se pensar antes de agir, de estabelecer objetivos antes de partir para ação é um princípio que se pode encontrar nas primeiras civilizações da história, cinco mil anos atrás já se pode encontrar esse princípio no Antigo Egito. É possível também perceber esse princípio em nosso dia a dia, quem faz uma viagem sem antes planejar pelo menos minimamente essa viagem? Para onde quero ir, como vou chegar lá, qual será o meio de transporte, onde vou me hospedar, quanto tempo vou ficar por lá, como vou voltar? São todas questões que abordamos naturalmente antes de uma viagem, eis aí o princípio do planejamento atuando naturalmente. As práticas nos ajudam a executar e amadurecer os princípios da gestão nas organizações, e não o inverso, exatamente por isso é importante compreender os princípios e depois escolher boas práticas para executá-los. Os princípios nos ajudam a compreender melhor as práticas e como adaptá-las ao nosso contexto, os princípios são a base e o firme fundamento necessário para que as práticas sejam utilizadas da melhor forma e assim se tornarem maduras e fortes, são as raízes profundas para que as práticas deem bons frutos. Usando o exemplo do princípio do planejamento, temos várias práticas disponíveis no mercado para nos ajudar a rodar esse princípio nas organizações, algumas mais simples e outras mais complexas, podemos usar o PDCA, DMAIC, Gerente-minuto, OKRs, BSC, Hoshin (GPD), 4DX, etc. Cada empresa bem sucedida em algum momento adotou uma dessas ou outras práticas para amadurecer os princípios de gestão em suas organizações, a Toyota e várias empresas japonesas com o Gerenciamento Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri ou GPD), a Intel, Google e várias startups e empresas de tecnologia com os Objectives and Key Results (OKRs), a Motorola e GE com o Six Sigma, Gerdau, Unibanco e diversas empresas no Brasil e no mundo com o BSC, Faber-Castell, Marriot International e diversas outras empresas com as 4 Disciplinas da Execução (4DX). As boas práticas de gestão são fundamentais para as empresas bem sucedidas, mas as pessoas em todos os níveis da organização só aplicarão as melhores práticas de forma eficaz se compreenderem claramente os princípios por trás destas práticas, isso requer um pouco mais de dedicação, tempo e energia para romper o conhecimento superficial das práticas e adquirir um conhecimento mais profundo dos princípios. Sem um entendimento mais claro dos princípios, as pessoas podem acabar se frustrando pulando de prática em prática sem ter bons resultados, acreditando que o problema está nas práticas sem perceber que na verdade o problema está no parco conhecimento dos princípios. Certamente as pessoas que alcançarem um conhecimento mais profundo dos princípios não terão maiores dificuldades em aplicar as melhores práticas de gestão contribuindo para o sucesso e alta performance de suas organizações. Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia
Três reuniões para gestão do seu negócio
“Estratégia é criar ajuste entre as atividades de uma empresa. O sucesso de uma estratégia depende de fazer bem várias coisas – e não apenas algumas – e da integração entre elas”. Michael Porter Existem vários tipos de reuniões de fechamento mensal que as empresas fazem para acompanhar seu negócio, três reuniões são muito comuns na maior parte das organizações, as reuniões de resultados financeiros, as reuniões de indicadores dos gestores e as reuniões de acompanhamento da estratégia. A primeira costumo chamar de Reunião de Acompanhamento Financeiro (RAF), elas também são chamadas de reunião de resultados e são muito comuns no mercado, em especial nas reuniões de conselho administrativo já que o conselho representa os interesses dos acionistas que naturalmente esperam um retorno positivo para seu investimento no negócio. Geralmente nestas reuniões são analisados os balanços contábeis (DRE, Balanço Patrimonial, Fluxo de Caixa), os indicadores financeiros (rentabilidade, liquidez, giro, etc) e o orçamento empresarial (OPEX e CAPEX), principalmente se houve algum desvio entre previsto e realizado nas linhas do planejamento orçamentário. Verifica-se os resultados econômicos e financeiros e se alguma decisão ou plano de ação serão necessários para melhorar esses resultados. São reuniões muito importantes para acompanhar o resultado final dos negócios, ou seja, o lucro e a rentabilidade das organizações. A segunda costumo chamar de Reunião de Acompanhamento da Gestão (RAG) ou reunião de acompanhamento dos indicadores (KPIs), elas são mais comuns em empresas que possuem uma gestão mais profissionalizada pois, para que possam ser realizadas, é necessário que todos os gestores saibam claramente quais são os objetivos, indicadores e metas dos departamentos/áreas sob sua responsabilidade. Essas reuniões são ótimas para garantir que todos os gestores estão praticando o accountability, ou seja, a responsabilização por suas metas e a prestação de contas de sua performance já que terão que apresentar o desempenho de seus objetivos, metas e iniciativas mensalmente nas RAGs. Estas reuniões são mais completas que as RAFs uma vez que, além dos resultados econômicos e financeiros, são monitorados também os demais indicadores da organização, conseguindo dessa forma ter um monitoramento mais completo do negócio. A terceira costumo chamar de Reunião de Acompanhamento da Estratégia (RAE), elas são mais raras no mercado pois poucas organizações possuem um alto nível de maturidade em suas práticas de gestão da estratégia. As RAEs são as reuniões mais completas que uma organização pode ter, elas possuem todos os elementos das RAFs e das RAGs com um diferencial muito importante, os indicadores de resultado econômico e financeiro são vinculados aos demais indicadores da empresa em uma relação de causa e efeito que demonstra claramente como eles são importantes juntos para o atingimento da alta performance estratégica do negócio. Nestas reuniões também é feito o acompanhamento dos projetos e iniciativas estratégicas para saber se estão em dia e se estão dando o resultado estratégico esperado. A RAE além de ser mais completa, é o único tipo de reunião em que se tem uma visão macro e estratégica da organização, nela é possível ver o passado (resultados financeiros) mas também é possível vislumbrar a tendência do futuro do negócio, quando analiso a relação de causa e efeito dos resultados financeiros com a satisfação dos clientes, a eficiência dos processos/tecnologia e o engajamento do pessoal, posso verificar se no futuro o negócio terá ou não bons resultados para os acionistas. Por exemplo, se os clientes estão insatisfeitos provavelmente terei uma queda na receita já que eles deixarão de consumir os produtos/serviços da empresa e também irão falar mal e não indicarão o negócio. Caso a empresa se encontre nos estágios iniciais das práticas de gestão, pode ser interessante começar com as RAFs para se ter uma visão clara dos resultados financeiros, sem essa visão a empresa pode quebrar bem rápido. Tendo uma RAF madura as organizações podem evoluir para as RAGs e ampliar seu campo de visão através de indicadores e metas das outras áreas do negócio (marketing, comercial, operação/produção, RH, TI, etc). Se o negócio já atingiu um bom nível de maturidade nas práticas de gestão, pode ser interessante buscar a “faixa preta” e partir para implantar e amadurecer o monitoramento e gestão da estratégia através das RAEs. As estratégias das organizações são amplas, abrangentes e profundas, elas lidam com o porque, o que e o como em todas as áreas e de uma forma sistêmica e integrada nas organizações, por isso, para se acompanhar a estratégia de forma eficaz, é necessário um tipo mais avançado e maduro de reunião, as RAEs atendem esse requisito, sendo uma prática fundamental para empresas que buscam monitorar, aprender e melhorar continuamente para alcançar uma alta performance estratégica. 07
Lições de gestão da “Corrida mais difícil do mundo”
“It’s very easy to get lured into the fact that it’s a race and forget that it’s actually an expedition”. Nathan Fa’avae Recentemente o serviço de streaming da Amazon (Prime Video) lançou uma produção própria sobre corridas de aventura, uma obra prima que chamaram de “World’s Toughest Race”, uma nova edição do Eco Challenge gravada nas ilhas Fiji com 66 times de todo o mundo, os times são compostos de 4 membros sendo obrigatório ao menos uma mulher para compor o time. Trata-se mais de uma expedição cruzando toda a ilha do que propriamente um corrida, como diz um dos participantes. Os times devem percorrer 671 quilômetros de montanhas, selvas, rios, oceano e pântanos em um prazo máximo de 11 dias, tudo isso através de modalidades como remo, corrida, nado, bicicleta, escalada, entre outros. A produção é sensacional, a corrida por si só já seria uma inspiração, mas ao somar com as incríveis histórias dos participantes, tem-se realmente um épico cheio de emoção e muitas lições a serem aprendidas e compartilhadas. Como um estudioso de gestão, me deparei com um prato cheio de inúmeras lições sobre princípios e práticas de gestão, liderança e trabalho em equipe, resolvi então escrever esse texto para enumerar algumas delas. Planejamento: A série toda é produzida de modo espetacular, certamente para se preparar algo dessa magnitude é necessário um gigantesco planejamento, desde os 671 quilômetros que deverão ser percorridos a todos os incontáveis detalhes como equipe, equipamentos, alimentação, logística, acampamentos, comunicação, etc. Além do planejamento da equipe de produção, é possível verificar o quanto o planejamento é fundamental para os times que estão participando da corrida, desde o enorme planejamento somente para se chegar em Fiji com todo o equipamento e preparo físico e mental em dia, até o planejamento de cada etapa da corrida, cada time precisava se esforçar bastante para definir as melhores estratégias em cada acampamento para obter o melhor desempenho possível em cada etapa da prova. Organização: Tanto a equipe de produção quanto os times que estavam concorrendo fizeram um trabalho muito bem elaborado de organização, cada pessoa sabia claramente quais eram suas funções e seus objetivos, pessoas de todo o mundo, com perfis diferentes, conseguiram se organizar e se reorganizar continuamente para atender todas as metas estabelecidas, sejam de produção ou da própria competição. Liderança: O trabalho dos líderes foi formidável, uma coordenação extremamente coesa de inúmeras pessoas ao longo de um trajeto gigante, em determinado momento da prova os times estavam espalhados por toda a ilha em meio a uma tempestade tropical, ainda assim foi possível verificar que a liderança agiu de forma a garantir a segurança de todos os envolvidos ao mesmo tempo que buscava uma solução viável para não cancelar a prova. Todos os times definem um capitão que assume a liderança do time se tornando o responsável pelas decisões mais difíceis, embora cada time tenha um líder, é possível notar que elas funcionam mais como times de alta performance em que há uma revezamento da liderança entre os membros, e me parece que todos estão preparados para assumir a liderança sempre que necessário para manter os times performando em seu mais alto desempenho. Execução: O trabalho em equipe é outro ponto formidável, o ambiente é totalmente hostil e situações inesperadas ocorrem a todo momento, apesar disso tantos as equipes de produção quanto os membros estão sempre motivados e engajados na melhor execução possível, e realmente inspiradora a resiliência de todos os envolvidos, sofrem juntos, choram juntos, discutem, debatem, brigam, e ao final de cada situação, uma mais difícil que a outra, costumam sair mais fortes das adversidades. A palavra “desistir” simplesmente parece não existir no vocabulário tanto das equipes de produção quanto dos times disputando a corrida. Controle: Outro ponto admirável é o controle, a produção teve o cuidado de criar um sistema de controle em todos os pontos da ilha, de forma que eles conseguiram monitorar em tempo real todos os times espalhados ao longo dos 671 quilômetros do trajeto mantendo-os no máximo de segurança possível, sem interferir indevidamente na competição. O controle que os times realizaram também foi fantástico, a cada acampamento eles recebiam os mapas e os objetivos da próxima etapa, rapidamente eles realizam o planejamento necessário e ao longo de todo o trajeto realizavam o controle da navegação para evitar se perder no percurso, ao mesmo tempo que controlavam todos os outros aspectos da corrida, como manutenção dos equipamentos, higiene, hidratação, alimentação entre outros. Esses são apenas alguns dos princípios de gestão que pude observar na série, com certeza as lições são incontavelmente maiores do que estas que resumi neste texto, fica então a dica de uma ótima opção de série para assistir sozinho ou com família e amigos, além de muito bem produzida, ela é realmente inspiradora em cada detalhe, as histórias são edificantes e se pudermos absorver e aplicar ao menos alguns dos princípios que transbordam da série, com certeza ganharemos muito em nossas vidas, tanto no aspecto profissional quanto no aspecto pessoal. Bula Bula! Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia.
Usar o Trello não é fazer SCRUM
Na gestão empresarial, é cada vez mais comum o uso de ferramentas que auxiliam no dia-a-dia dos gestores e suas equipes. Tais ferramentas podem ser físicas, como, por exemplo, a Gestão Visual na parede, ou virtuais, como a grande variedade de aplicativos que temos à disposição atualmente, muitos deles gratuitos. Um dos aplicativos de gestão de tarefas e de projetos mais famosos e badalados atualmente é o Trello. Provavelmente você já o está usando, ou é cobrado por alguém que usa, ou no mínimo, ouviu falar dele. Indiscutivelmente, o Trello é um aplicativo didático, prático, inteligente e que facilita a comunicação dentro de muitas equipes pelo mundo. Ao longo do tempo, ele recebeu muitas melhorias e upgrades que o tornaram cada vez mais flexível para fazer várias coisas, além de simplesmente gerir tarefas. Conforme comecei a participar de projetos que eram controlados por aplicativos como o Trello, notei uma coisa interessante e, ao mesmo tempo, crítica: na maioria dos casos, as pessoas começaram a se apegar cada vez mais à ferramenta (o aplicativo) e cada vez menos aos princípios que regem uma boa gestão de projetos e de tarefas para equipes. O que evidencia isso são fatos como: tela principal do aplicativo completamente poluída de cartões desorganizados, acúmulo de tarefas atrasadas, queda do número de pessoas que realmente utilizam o aplicativo, e, na minha opinião o mais grave de todos os erros em uma gestão de equipes: não reunir a equipe frequentemente para atualização de status, remoção de obstáculos e programação dos próximos passos. Este último erro ocorre pelo simples fato de achar que “se as informações estão na nuvem e cada um tem o seu usuário para editar e visualizar, não precisamos reunir, basta olhar no celular/computador e disparar o que for necessário”. Digamos que esta é a grande ilusão na qual os aplicativos podem nos prender, se não percebermos isso a tempo. O Trello é um ponto de destaque aqui por dois motivos: sua grande popularidade e sua semelhança com a Gestão Visual do quadro SCRUM. Inevitavelmente muitas equipes acabam entendendo que, o fato de usar o Trello significa que estão fazendo uma espécie de “SCRUM virtual”. Até aí, não encontramos nenhum problema. A questão central é: os princípios que dão base à metodologia SCRUM estão sendo utilizados ou acabaram sendo negligenciados pela ferramenta virtual? Não podemos nos esquecer de que a gestão visual do quadro SCRUM (ou quadro Kanban como alguns gostam de chamar) é apenas uma ferramenta de visualização de toda a lógica SCRUM. O segredo do sucesso em aplicar SCRUM não é o fato de ter o quadro, de ter os post its, de usar o aplicativo que traz a versão digital, etc. O segredo do sucesso das metodologias ágeis de gestão está em princípios simples que formam a sua “espinha dorsal”, tais como: Reuniões frequentes e objetivas dos membros da equipe (reunião de SPRINT). O avanço contínuo e unificado da equipe, de forma que os membros estão sempre alinhados do que está acontecendo (daí vem o nome SCRUM, do rugby). As validações frequentes com o cliente daquele projeto (Product Owner) para receber feedbacks rápidos e realizar correções rápidas. As reuniões diárias (Daily SCRUM) para que o líder da equipe (SCRUM Master) possa medir o progresso, remover obstáculos e programar próximos passos. Se você notar que todas as sua tarefas, sejam elas de um projeto específico ou ações pontuais, estão sendo gerenciadas por um aplicativo e, no entanto, os princípios acima não estão sendo praticados, podemos chegar a 2 conclusões: você não está praticando SCRUM e ao longo do tempo, aumentarão as chances de você não utilizar mais o aplicativo, pois o projeto vai se tornar moroso, atrasado e cada vez mais sem sentido. É possível, conciliar as 2 coisas? Claro que sim. Afinal, as ferramentas digitais vieram para nos ajudar tanto em velocidade quanto em escalabilidade e remoção de distâncias geográficas, ainda mais em tempos de Home Office. Basta que tal ferramenta digital seja utilizada como aliada aos princípios, e não os tente substituir e nem os negligencie. Muitas pessoas me perguntam: mas o que é melhor? Gestão Visual física ou digital? Post it na parede ou aplicativo? Nesse momento, a resposta padrão de engenheiro vem à tona: “Depende”. Gosto sempre de destacar as vantagens e desvantagens de cada opção e você vai definir o que for melhor para o desempenho da sua equipe. A Gestão Visual digital nos ajuda infinitamente no gerenciamento de equipes cujos membros estão separados fisicamente, como por exemplo, em unidades diferentes, em países diferentes, em situações de Home office, etc. Além disso, é mais fácil e rápido compilar métricas de desempenho e salvar históricos. A Gestão Visual física, o famoso quadro na parede, o uso de post its, os Totens no chão-de-fábrica, são imbatíveis em 1 ponto: eles incomodam, eles chamam a atenção, eles expõem os resultados para todos e dão um “sinal de alerta” rápido quando algo está errado ou precisa ser verificado imediatamente. A Gestão Visual física também estimula mais o encontro dos membros da equipe ao redor dela, pois ela está ali, “na cara” de todos, facilitando reuniões rápidas, com os participantes de pé e não sendo distraídos por outros aplicativos que nos chamam o tempo todo no computador e no celular. Neste ponto, a Gestão Visual digital perde para a física, pois tudo o que está “na nuvem”, no final das contas, está “escondido” no computador e no celular e só é exibido quando alguém faz login no aplicativo. Resumidamente, o sucesso na gestão de projetos, de tarefas e de equipes vem da conciliação de tecnologia com princípios universais e atemporais. Se soubermos usar os aplicativos a nosso favor, sem negligenciar tais princípios, temos tudo para atingir resultados excepcionais. Caso você se interesse por temas relacionados a este conteúdo, confira o curso especial que eu estruturei pra você, no link abaixo: Os 8 passos para a Hiperprodutividade https://go.hotmart.com/M37313245X Autor: Rafael Saia, Sócio-Diretor da área de Processos.
Como a Lure ajudou o Grupo Lírios a aumentar a produtividade e a qualidade?
Trabalhar com consultoria é um grande desafio. Uma das partes mais desafiadoras é lidar com empresas de segmentos diversos e ter sempre que aprender um pouco mais sobre cada um deles. Isso acaba se tornando também um fator extremamente positivo, já que conhecimento nunca é demais e, algumas vezes, conseguimos identificar soluções iguais para negócios totalmente diferentes. Na minha atuação como sócio-diretor da área de Processos da Lure, estou em contato direto com as empresas que nos contratam e vejo no dia-a-dia a importância de usarmos uma metodologia confiável para guiar nosso trabalho. Na Lure utilizamos a metodologia DMAIC, advinda do Six Sigma, composta por cinco passos básicos que nos ajudam a definir como atuar em cada cliente. Os passos são: Definir; Medir; Analisar; Implementar; Controlar. Para exemplificar melhor essa metodologia, vou falar um pouco sobre um dos cases do Grupo Lírios, empresa do segmento imobiliário situada em Anápolis (GO), com mais de 100 colaboradores e que entrou em contato com a Lure diante de um problema central: elevado tempo entre a identificação de uma necessidade de um serviço terceirizado e o início deste serviço (47 dias em média). No meio deste grande fluxo, o setor jurídico, responsável pela análise contratual dos prestadores de serviço, não conseguia otimizar seu tempo para realizar tudo o que deveria ser feito, pois gastava muito tempo com outras atividades que não agregavam valor ao serviço, como por exemplo, correr atrás de assinaturas, gerenciar tais contratos, dentre outras. Seguindo a metodologia DMAIC, o primeiro passo foi definir nossa forma de atuação na empresa, desenhar o cronograma de trabalho e demais pontos. Depois disso, conseguimos medir melhor o problema e entender como funcionava de fato o fluxo de contratos. Com isso feito, começamos a analisar esse fluxo, identificar os gaps, os processos que desperdiçavam tempo e quais os principais pontos de atenção. Tendo toda essa base pronta, partimos para as mudanças, etapa em que pudemos implementar as melhorias definidas anteriormente e verificar os resultados obtidos a partir delas. Para fechar o ciclo, definimos as formas de controlar o trabalho realizado e monitorar os processos. Com todos os passos seguidos, alcançamos os seguintes resultados com o Grupo Lírios: Foram eliminados 7 processos do fluxo dos contratos de prestadores de serviços; Reduzimos o tempo de avaliação contratual em 20 dias, passando de 47 para 27 dias; Diminuímos o tempo final, mas aumentamos a qualidade de cada etapa. Assim, o departamento jurídico consegue analisar melhor cada contrato e dedicar mais tempo em atividades que realmente geram valor para a empresa; A qualidade da gestão foi melhorada, reduzindo riscos para o Grupo Lírios. Ao resolver o problema inicial, conseguimos também ajudar na redução de risco, já que a área jurídica, tão importante para a empresa, terá mais autonomia para ajudar na tomada de decisões da diretoria. Tudo isso só foi possível com o esforço da equipe de consultoria da Lure e o comprometimento da equipe do Grupo Lírios em contribuir com o projeto, estando abertos para a mudança. Esse trabalho a quatro mãos é essencial para que a consultoria seja realizada com êxito. Compartilhar um case como esse é uma honra e reforça a importância do trabalho que fazemos em nossos clientes. Autor: Rafael Saia, Sócio-Diretor da área de Processos.