Princípios versus Práticas de Gestão
“O plano pareceu bom ao faraó e a todos os seus conselheiros”. (Gênesis 41:37) Tenho visto uma certa confusão no mercado com o grande volume de práticas de gestão atual, e fico preocupado quando essas práticas de gestão são adotadas por startups que desenvolvem sistemas para vender essas práticas de gestão. Empresas que vendem práticas específicas de gestão seja através da metodologia ou de sistemas, acabam se tornando “evangelistas” dessas práticas, o que pode gerar uma certa confusão no mercado uma vez que os “evangelistas” vão defender com unhas e dentes as práticas que estão vendendo, e isso significa vender uma prática específica como a grande solução para todos os problemas da organização e falar mal das outras práticas como se elas não fossem suficientemente boas como a prática que se está “evangelizando”. Junte esse contexto com a grande superficialidade que vemos no dia a dia, me parece que muitas pessoas não querem ter o trabalho um pouco mais árduo de estudar e conhecer a fundo os princípios e práticas de gestão, cada um acaba usando a prática do jeito que acha melhor, a ponto da prática em alguns casos se tornar tão desfigurada que já não lembra em nada a prática originalmente criada pelo(s) autor(es). Temos também a literatura de aeroporto, compra-se o livro que está na prateleira em boa exposição com uma capa bonita e um título extremamente chamativo, lê-se alguns capítulos com diversos termos e frases de impacto e pronto, acabou de ser descoberta a solução para todos os problemas da organização (o que geralmente é “vendido” ao longo do livro e em especial no capítulo de conclusão). Entre o decolar e aterrissar já se tem uma solução mágica e instantânea para todos os problemas, solução que de tão efêmera será esquecida já na próxima viagem. Caso não seja esquecida, ela pode até virar um bom insight a ser implantado na organização, leva-se a “fantástica idéia” e ao tentar implantar vem a frustração que pode ocorrer por falta de conhecimento mais profundo sobre a prática, por baixa aderência das pessoas na adoção da prática, ou mesmo por não dar o resultado esperado (não ser a solução mágica para todos os problemas da organização). Não estou com isso querendo dizer que as práticas de gestão não são importantes, é claro que elas são, toda empresa bem sucedida possui boas práticas de gestão que rodam de forma madura em suas organizações. O que estou refletindo é que a superficialidade com que percebo muitas pessoas encarando as práticas de gestão acaba por gerar mais frustração do que resultado. Um ponto muito importante a se refletir é a diferença entre princípios e práticas de gestão e como eles são necessariamente ligados para funcionarem bem e de forma eficaz. Princípios são atemporais, autoevidentes, existem por si só e sempre estiveram aí, por exemplo o princípio do planejamento, de se pensar antes de agir, de estabelecer objetivos antes de partir para ação é um princípio que se pode encontrar nas primeiras civilizações da história, cinco mil anos atrás já se pode encontrar esse princípio no Antigo Egito. É possível também perceber esse princípio em nosso dia a dia, quem faz uma viagem sem antes planejar pelo menos minimamente essa viagem? Para onde quero ir, como vou chegar lá, qual será o meio de transporte, onde vou me hospedar, quanto tempo vou ficar por lá, como vou voltar? São todas questões que abordamos naturalmente antes de uma viagem, eis aí o princípio do planejamento atuando naturalmente. As práticas nos ajudam a executar e amadurecer os princípios da gestão nas organizações, e não o inverso, exatamente por isso é importante compreender os princípios e depois escolher boas práticas para executá-los. Os princípios nos ajudam a compreender melhor as práticas e como adaptá-las ao nosso contexto, os princípios são a base e o firme fundamento necessário para que as práticas sejam utilizadas da melhor forma e assim se tornarem maduras e fortes, são as raízes profundas para que as práticas deem bons frutos. Usando o exemplo do princípio do planejamento, temos várias práticas disponíveis no mercado para nos ajudar a rodar esse princípio nas organizações, algumas mais simples e outras mais complexas, podemos usar o PDCA, DMAIC, Gerente-minuto, OKRs, BSC, Hoshin (GPD), 4DX, etc. Cada empresa bem sucedida em algum momento adotou uma dessas ou outras práticas para amadurecer os princípios de gestão em suas organizações, a Toyota e várias empresas japonesas com o Gerenciamento Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri ou GPD), a Intel, Google e várias startups e empresas de tecnologia com os Objectives and Key Results (OKRs), a Motorola e GE com o Six Sigma, Gerdau, Unibanco e diversas empresas no Brasil e no mundo com o BSC, Faber-Castell, Marriot International e diversas outras empresas com as 4 Disciplinas da Execução (4DX). As boas práticas de gestão são fundamentais para as empresas bem sucedidas, mas as pessoas em todos os níveis da organização só aplicarão as melhores práticas de forma eficaz se compreenderem claramente os princípios por trás destas práticas, isso requer um pouco mais de dedicação, tempo e energia para romper o conhecimento superficial das práticas e adquirir um conhecimento mais profundo dos princípios. Sem um entendimento mais claro dos princípios, as pessoas podem acabar se frustrando pulando de prática em prática sem ter bons resultados, acreditando que o problema está nas práticas sem perceber que na verdade o problema está no parco conhecimento dos princípios. Certamente as pessoas que alcançarem um conhecimento mais profundo dos princípios não terão maiores dificuldades em aplicar as melhores práticas de gestão contribuindo para o sucesso e alta performance de suas organizações. Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia
Três reuniões para gestão do seu negócio
“Estratégia é criar ajuste entre as atividades de uma empresa. O sucesso de uma estratégia depende de fazer bem várias coisas – e não apenas algumas – e da integração entre elas”. Michael Porter Existem vários tipos de reuniões de fechamento mensal que as empresas fazem para acompanhar seu negócio, três reuniões são muito comuns na maior parte das organizações, as reuniões de resultados financeiros, as reuniões de indicadores dos gestores e as reuniões de acompanhamento da estratégia. A primeira costumo chamar de Reunião de Acompanhamento Financeiro (RAF), elas também são chamadas de reunião de resultados e são muito comuns no mercado, em especial nas reuniões de conselho administrativo já que o conselho representa os interesses dos acionistas que naturalmente esperam um retorno positivo para seu investimento no negócio. Geralmente nestas reuniões são analisados os balanços contábeis (DRE, Balanço Patrimonial, Fluxo de Caixa), os indicadores financeiros (rentabilidade, liquidez, giro, etc) e o orçamento empresarial (OPEX e CAPEX), principalmente se houve algum desvio entre previsto e realizado nas linhas do planejamento orçamentário. Verifica-se os resultados econômicos e financeiros e se alguma decisão ou plano de ação serão necessários para melhorar esses resultados. São reuniões muito importantes para acompanhar o resultado final dos negócios, ou seja, o lucro e a rentabilidade das organizações. A segunda costumo chamar de Reunião de Acompanhamento da Gestão (RAG) ou reunião de acompanhamento dos indicadores (KPIs), elas são mais comuns em empresas que possuem uma gestão mais profissionalizada pois, para que possam ser realizadas, é necessário que todos os gestores saibam claramente quais são os objetivos, indicadores e metas dos departamentos/áreas sob sua responsabilidade. Essas reuniões são ótimas para garantir que todos os gestores estão praticando o accountability, ou seja, a responsabilização por suas metas e a prestação de contas de sua performance já que terão que apresentar o desempenho de seus objetivos, metas e iniciativas mensalmente nas RAGs. Estas reuniões são mais completas que as RAFs uma vez que, além dos resultados econômicos e financeiros, são monitorados também os demais indicadores da organização, conseguindo dessa forma ter um monitoramento mais completo do negócio. A terceira costumo chamar de Reunião de Acompanhamento da Estratégia (RAE), elas são mais raras no mercado pois poucas organizações possuem um alto nível de maturidade em suas práticas de gestão da estratégia. As RAEs são as reuniões mais completas que uma organização pode ter, elas possuem todos os elementos das RAFs e das RAGs com um diferencial muito importante, os indicadores de resultado econômico e financeiro são vinculados aos demais indicadores da empresa em uma relação de causa e efeito que demonstra claramente como eles são importantes juntos para o atingimento da alta performance estratégica do negócio. Nestas reuniões também é feito o acompanhamento dos projetos e iniciativas estratégicas para saber se estão em dia e se estão dando o resultado estratégico esperado. A RAE além de ser mais completa, é o único tipo de reunião em que se tem uma visão macro e estratégica da organização, nela é possível ver o passado (resultados financeiros) mas também é possível vislumbrar a tendência do futuro do negócio, quando analiso a relação de causa e efeito dos resultados financeiros com a satisfação dos clientes, a eficiência dos processos/tecnologia e o engajamento do pessoal, posso verificar se no futuro o negócio terá ou não bons resultados para os acionistas. Por exemplo, se os clientes estão insatisfeitos provavelmente terei uma queda na receita já que eles deixarão de consumir os produtos/serviços da empresa e também irão falar mal e não indicarão o negócio. Caso a empresa se encontre nos estágios iniciais das práticas de gestão, pode ser interessante começar com as RAFs para se ter uma visão clara dos resultados financeiros, sem essa visão a empresa pode quebrar bem rápido. Tendo uma RAF madura as organizações podem evoluir para as RAGs e ampliar seu campo de visão através de indicadores e metas das outras áreas do negócio (marketing, comercial, operação/produção, RH, TI, etc). Se o negócio já atingiu um bom nível de maturidade nas práticas de gestão, pode ser interessante buscar a “faixa preta” e partir para implantar e amadurecer o monitoramento e gestão da estratégia através das RAEs. As estratégias das organizações são amplas, abrangentes e profundas, elas lidam com o porque, o que e o como em todas as áreas e de uma forma sistêmica e integrada nas organizações, por isso, para se acompanhar a estratégia de forma eficaz, é necessário um tipo mais avançado e maduro de reunião, as RAEs atendem esse requisito, sendo uma prática fundamental para empresas que buscam monitorar, aprender e melhorar continuamente para alcançar uma alta performance estratégica. 07
Lições de gestão da “Corrida mais difícil do mundo”
“It’s very easy to get lured into the fact that it’s a race and forget that it’s actually an expedition”. Nathan Fa’avae Recentemente o serviço de streaming da Amazon (Prime Video) lançou uma produção própria sobre corridas de aventura, uma obra prima que chamaram de “World’s Toughest Race”, uma nova edição do Eco Challenge gravada nas ilhas Fiji com 66 times de todo o mundo, os times são compostos de 4 membros sendo obrigatório ao menos uma mulher para compor o time. Trata-se mais de uma expedição cruzando toda a ilha do que propriamente um corrida, como diz um dos participantes. Os times devem percorrer 671 quilômetros de montanhas, selvas, rios, oceano e pântanos em um prazo máximo de 11 dias, tudo isso através de modalidades como remo, corrida, nado, bicicleta, escalada, entre outros. A produção é sensacional, a corrida por si só já seria uma inspiração, mas ao somar com as incríveis histórias dos participantes, tem-se realmente um épico cheio de emoção e muitas lições a serem aprendidas e compartilhadas. Como um estudioso de gestão, me deparei com um prato cheio de inúmeras lições sobre princípios e práticas de gestão, liderança e trabalho em equipe, resolvi então escrever esse texto para enumerar algumas delas. Planejamento: A série toda é produzida de modo espetacular, certamente para se preparar algo dessa magnitude é necessário um gigantesco planejamento, desde os 671 quilômetros que deverão ser percorridos a todos os incontáveis detalhes como equipe, equipamentos, alimentação, logística, acampamentos, comunicação, etc. Além do planejamento da equipe de produção, é possível verificar o quanto o planejamento é fundamental para os times que estão participando da corrida, desde o enorme planejamento somente para se chegar em Fiji com todo o equipamento e preparo físico e mental em dia, até o planejamento de cada etapa da corrida, cada time precisava se esforçar bastante para definir as melhores estratégias em cada acampamento para obter o melhor desempenho possível em cada etapa da prova. Organização: Tanto a equipe de produção quanto os times que estavam concorrendo fizeram um trabalho muito bem elaborado de organização, cada pessoa sabia claramente quais eram suas funções e seus objetivos, pessoas de todo o mundo, com perfis diferentes, conseguiram se organizar e se reorganizar continuamente para atender todas as metas estabelecidas, sejam de produção ou da própria competição. Liderança: O trabalho dos líderes foi formidável, uma coordenação extremamente coesa de inúmeras pessoas ao longo de um trajeto gigante, em determinado momento da prova os times estavam espalhados por toda a ilha em meio a uma tempestade tropical, ainda assim foi possível verificar que a liderança agiu de forma a garantir a segurança de todos os envolvidos ao mesmo tempo que buscava uma solução viável para não cancelar a prova. Todos os times definem um capitão que assume a liderança do time se tornando o responsável pelas decisões mais difíceis, embora cada time tenha um líder, é possível notar que elas funcionam mais como times de alta performance em que há uma revezamento da liderança entre os membros, e me parece que todos estão preparados para assumir a liderança sempre que necessário para manter os times performando em seu mais alto desempenho. Execução: O trabalho em equipe é outro ponto formidável, o ambiente é totalmente hostil e situações inesperadas ocorrem a todo momento, apesar disso tantos as equipes de produção quanto os membros estão sempre motivados e engajados na melhor execução possível, e realmente inspiradora a resiliência de todos os envolvidos, sofrem juntos, choram juntos, discutem, debatem, brigam, e ao final de cada situação, uma mais difícil que a outra, costumam sair mais fortes das adversidades. A palavra “desistir” simplesmente parece não existir no vocabulário tanto das equipes de produção quanto dos times disputando a corrida. Controle: Outro ponto admirável é o controle, a produção teve o cuidado de criar um sistema de controle em todos os pontos da ilha, de forma que eles conseguiram monitorar em tempo real todos os times espalhados ao longo dos 671 quilômetros do trajeto mantendo-os no máximo de segurança possível, sem interferir indevidamente na competição. O controle que os times realizaram também foi fantástico, a cada acampamento eles recebiam os mapas e os objetivos da próxima etapa, rapidamente eles realizam o planejamento necessário e ao longo de todo o trajeto realizavam o controle da navegação para evitar se perder no percurso, ao mesmo tempo que controlavam todos os outros aspectos da corrida, como manutenção dos equipamentos, higiene, hidratação, alimentação entre outros. Esses são apenas alguns dos princípios de gestão que pude observar na série, com certeza as lições são incontavelmente maiores do que estas que resumi neste texto, fica então a dica de uma ótima opção de série para assistir sozinho ou com família e amigos, além de muito bem produzida, ela é realmente inspiradora em cada detalhe, as histórias são edificantes e se pudermos absorver e aplicar ao menos alguns dos princípios que transbordam da série, com certeza ganharemos muito em nossas vidas, tanto no aspecto profissional quanto no aspecto pessoal. Bula Bula! Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia.
Usar o Trello não é fazer SCRUM
Na gestão empresarial, é cada vez mais comum o uso de ferramentas que auxiliam no dia-a-dia dos gestores e suas equipes. Tais ferramentas podem ser físicas, como, por exemplo, a Gestão Visual na parede, ou virtuais, como a grande variedade de aplicativos que temos à disposição atualmente, muitos deles gratuitos. Um dos aplicativos de gestão de tarefas e de projetos mais famosos e badalados atualmente é o Trello. Provavelmente você já o está usando, ou é cobrado por alguém que usa, ou no mínimo, ouviu falar dele. Indiscutivelmente, o Trello é um aplicativo didático, prático, inteligente e que facilita a comunicação dentro de muitas equipes pelo mundo. Ao longo do tempo, ele recebeu muitas melhorias e upgrades que o tornaram cada vez mais flexível para fazer várias coisas, além de simplesmente gerir tarefas. Conforme comecei a participar de projetos que eram controlados por aplicativos como o Trello, notei uma coisa interessante e, ao mesmo tempo, crítica: na maioria dos casos, as pessoas começaram a se apegar cada vez mais à ferramenta (o aplicativo) e cada vez menos aos princípios que regem uma boa gestão de projetos e de tarefas para equipes. O que evidencia isso são fatos como: tela principal do aplicativo completamente poluída de cartões desorganizados, acúmulo de tarefas atrasadas, queda do número de pessoas que realmente utilizam o aplicativo, e, na minha opinião o mais grave de todos os erros em uma gestão de equipes: não reunir a equipe frequentemente para atualização de status, remoção de obstáculos e programação dos próximos passos. Este último erro ocorre pelo simples fato de achar que “se as informações estão na nuvem e cada um tem o seu usuário para editar e visualizar, não precisamos reunir, basta olhar no celular/computador e disparar o que for necessário”. Digamos que esta é a grande ilusão na qual os aplicativos podem nos prender, se não percebermos isso a tempo. O Trello é um ponto de destaque aqui por dois motivos: sua grande popularidade e sua semelhança com a Gestão Visual do quadro SCRUM. Inevitavelmente muitas equipes acabam entendendo que, o fato de usar o Trello significa que estão fazendo uma espécie de “SCRUM virtual”. Até aí, não encontramos nenhum problema. A questão central é: os princípios que dão base à metodologia SCRUM estão sendo utilizados ou acabaram sendo negligenciados pela ferramenta virtual? Não podemos nos esquecer de que a gestão visual do quadro SCRUM (ou quadro Kanban como alguns gostam de chamar) é apenas uma ferramenta de visualização de toda a lógica SCRUM. O segredo do sucesso em aplicar SCRUM não é o fato de ter o quadro, de ter os post its, de usar o aplicativo que traz a versão digital, etc. O segredo do sucesso das metodologias ágeis de gestão está em princípios simples que formam a sua “espinha dorsal”, tais como: Reuniões frequentes e objetivas dos membros da equipe (reunião de SPRINT). O avanço contínuo e unificado da equipe, de forma que os membros estão sempre alinhados do que está acontecendo (daí vem o nome SCRUM, do rugby). As validações frequentes com o cliente daquele projeto (Product Owner) para receber feedbacks rápidos e realizar correções rápidas. As reuniões diárias (Daily SCRUM) para que o líder da equipe (SCRUM Master) possa medir o progresso, remover obstáculos e programar próximos passos. Se você notar que todas as sua tarefas, sejam elas de um projeto específico ou ações pontuais, estão sendo gerenciadas por um aplicativo e, no entanto, os princípios acima não estão sendo praticados, podemos chegar a 2 conclusões: você não está praticando SCRUM e ao longo do tempo, aumentarão as chances de você não utilizar mais o aplicativo, pois o projeto vai se tornar moroso, atrasado e cada vez mais sem sentido. É possível, conciliar as 2 coisas? Claro que sim. Afinal, as ferramentas digitais vieram para nos ajudar tanto em velocidade quanto em escalabilidade e remoção de distâncias geográficas, ainda mais em tempos de Home Office. Basta que tal ferramenta digital seja utilizada como aliada aos princípios, e não os tente substituir e nem os negligencie. Muitas pessoas me perguntam: mas o que é melhor? Gestão Visual física ou digital? Post it na parede ou aplicativo? Nesse momento, a resposta padrão de engenheiro vem à tona: “Depende”. Gosto sempre de destacar as vantagens e desvantagens de cada opção e você vai definir o que for melhor para o desempenho da sua equipe. A Gestão Visual digital nos ajuda infinitamente no gerenciamento de equipes cujos membros estão separados fisicamente, como por exemplo, em unidades diferentes, em países diferentes, em situações de Home office, etc. Além disso, é mais fácil e rápido compilar métricas de desempenho e salvar históricos. A Gestão Visual física, o famoso quadro na parede, o uso de post its, os Totens no chão-de-fábrica, são imbatíveis em 1 ponto: eles incomodam, eles chamam a atenção, eles expõem os resultados para todos e dão um “sinal de alerta” rápido quando algo está errado ou precisa ser verificado imediatamente. A Gestão Visual física também estimula mais o encontro dos membros da equipe ao redor dela, pois ela está ali, “na cara” de todos, facilitando reuniões rápidas, com os participantes de pé e não sendo distraídos por outros aplicativos que nos chamam o tempo todo no computador e no celular. Neste ponto, a Gestão Visual digital perde para a física, pois tudo o que está “na nuvem”, no final das contas, está “escondido” no computador e no celular e só é exibido quando alguém faz login no aplicativo. Resumidamente, o sucesso na gestão de projetos, de tarefas e de equipes vem da conciliação de tecnologia com princípios universais e atemporais. Se soubermos usar os aplicativos a nosso favor, sem negligenciar tais princípios, temos tudo para atingir resultados excepcionais. Caso você se interesse por temas relacionados a este conteúdo, confira o curso especial que eu estruturei pra você, no link abaixo: Os 8 passos para a Hiperprodutividade https://go.hotmart.com/M37313245X Autor: Rafael Saia, Sócio-Diretor da área de Processos.
Como a Lure ajudou o Grupo Lírios a aumentar a produtividade e a qualidade?
Trabalhar com consultoria é um grande desafio. Uma das partes mais desafiadoras é lidar com empresas de segmentos diversos e ter sempre que aprender um pouco mais sobre cada um deles. Isso acaba se tornando também um fator extremamente positivo, já que conhecimento nunca é demais e, algumas vezes, conseguimos identificar soluções iguais para negócios totalmente diferentes. Na minha atuação como sócio-diretor da área de Processos da Lure, estou em contato direto com as empresas que nos contratam e vejo no dia-a-dia a importância de usarmos uma metodologia confiável para guiar nosso trabalho. Na Lure utilizamos a metodologia DMAIC, advinda do Six Sigma, composta por cinco passos básicos que nos ajudam a definir como atuar em cada cliente. Os passos são: Definir; Medir; Analisar; Implementar; Controlar. Para exemplificar melhor essa metodologia, vou falar um pouco sobre um dos cases do Grupo Lírios, empresa do segmento imobiliário situada em Anápolis (GO), com mais de 100 colaboradores e que entrou em contato com a Lure diante de um problema central: elevado tempo entre a identificação de uma necessidade de um serviço terceirizado e o início deste serviço (47 dias em média). No meio deste grande fluxo, o setor jurídico, responsável pela análise contratual dos prestadores de serviço, não conseguia otimizar seu tempo para realizar tudo o que deveria ser feito, pois gastava muito tempo com outras atividades que não agregavam valor ao serviço, como por exemplo, correr atrás de assinaturas, gerenciar tais contratos, dentre outras. Seguindo a metodologia DMAIC, o primeiro passo foi definir nossa forma de atuação na empresa, desenhar o cronograma de trabalho e demais pontos. Depois disso, conseguimos medir melhor o problema e entender como funcionava de fato o fluxo de contratos. Com isso feito, começamos a analisar esse fluxo, identificar os gaps, os processos que desperdiçavam tempo e quais os principais pontos de atenção. Tendo toda essa base pronta, partimos para as mudanças, etapa em que pudemos implementar as melhorias definidas anteriormente e verificar os resultados obtidos a partir delas. Para fechar o ciclo, definimos as formas de controlar o trabalho realizado e monitorar os processos. Com todos os passos seguidos, alcançamos os seguintes resultados com o Grupo Lírios: Foram eliminados 7 processos do fluxo dos contratos de prestadores de serviços; Reduzimos o tempo de avaliação contratual em 20 dias, passando de 47 para 27 dias; Diminuímos o tempo final, mas aumentamos a qualidade de cada etapa. Assim, o departamento jurídico consegue analisar melhor cada contrato e dedicar mais tempo em atividades que realmente geram valor para a empresa; A qualidade da gestão foi melhorada, reduzindo riscos para o Grupo Lírios. Ao resolver o problema inicial, conseguimos também ajudar na redução de risco, já que a área jurídica, tão importante para a empresa, terá mais autonomia para ajudar na tomada de decisões da diretoria. Tudo isso só foi possível com o esforço da equipe de consultoria da Lure e o comprometimento da equipe do Grupo Lírios em contribuir com o projeto, estando abertos para a mudança. Esse trabalho a quatro mãos é essencial para que a consultoria seja realizada com êxito. Compartilhar um case como esse é uma honra e reforça a importância do trabalho que fazemos em nossos clientes. Autor: Rafael Saia, Sócio-Diretor da área de Processos.
Gestão de Crise ou Gestão da Estratégia?
“In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable”. Dwight D. Eisenhower Imagine uma viagem de navio do Brasil a Portugal, o capitão do navio estabelece claramente o objetivo, comunica a toda a tripulação o destino final e traça uma rota para chegar ao destino da forma mais rápida e segura. Com o planejamento da viagem finalizado, o navio parte rumo a seu destino, acontece que no meio da viagem surge uma forte tempestade imprevisível e inesperada, neste momento o capitão assume ativamente e de forma intensa a direção do navio, sua preocupação neste momento deixa de ser o destino final e passa a ser sobreviver a tempestade, a partir daí todas as ações são tomadas tendo em visto esse claro objetivo de curto prazo, sobreviver a forte tempestade. Felizmente o capitão é experiente e preparado e consegue habilmente conduzir o navio tomando decisões rápidas e assertivas, garantindo a sobrevivência do navio e da tripulação enquanto dura a tempestade, aos poucos a tempestade vai perdendo sua grande força inicial e após um tempo é possível enxergar os primeiros raios de sol ao longe. Neste momento o capitão do navio, já mais seguro da sobrevivência do navio, começa e preparar as ações que serão necessárias para voltar o navio para seu objetivo original e atingir seu destino previsto no início da viagem. Passada a forte tempestade, o navio segue firme e constante para Portugal. Essa breve história ilustra bem a dinâmica das organizações ao longo da história, de tempos em tempos surgem grandes crises que afetam profundamente as empresas, hoje estamos vivendo os grandes impactos sociais e econômicos da pandemia do COVID-19, no começo do ano o mundo foi duramente afetado, no Brasil os impactos maiores começaram no segundo trimestre e, passados vários meses, ainda sentimos esse impacto, contudo, acredita-se que o pior já passou, e agora, embora a tempestade ainda esteja ativa, já é possível enxergar os primeiros raios de sol. Quando a crise surge de maneira impiedosa e inesperada, as empresas mudam sua visão para o curto prazo, para a gestão do fluxo de caixa com o objetivo de garantir a sobrevivência da empresa em meio aos fortes impactos e solavancos dessa tempestade, em outras palavras, as empresas passam a conduzir uma gestão de crise. Conforme a tempestade vai perdendo força e o mercado vai se estabilizando, mesmo que em um patamar bem abaixo do pré-crise, as organizações que sobreviveram começam a também se estabilizar neste novo patamar. Quando a crise começa, as empresas entram em queda livre, com o passar do tempo e o arrefecimento da tempestade, as organizações atingem um “fundo do poço”, não estão mais em queda livre e descobrem mais ou menos até onde afundariam, a partir deste momento é possível estabilizar o negócio para retomar a visão de longo prazo e os objetivos previstos inicialmente, em outras palavras, neste momento as empresas podem voltar a conduzir uma gestão da estratégia. É fundamental que os líderes e gestores das organizações, em especial no nível estratégico (presidente/CEO e diretoria), estejam atentos e compreendam claramente o momento em que suas organizações se encontram e façam os ajustes necessários para uma gestão assertiva e eficaz de suas empresas. Se a tempestade ainda está muito forte e intensa lá fora, o melhor é fazer uma gestão de crise para garantir que o negócio não afunde em meio a tempestade. Contudo, se a tempestade perdeu força, se já é possível enxergar os primeiros raios de sol e a empresa foi estabilizada sem o perigo eminente de afundar a qualquer momento, pode ser a hora de voltar os olhos para o negócio de uma forma mais ampla e retomar a condução da empresa através da gestão da estratégia. Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia
Torne sua empresa competitiva e ganhe mais com isso!
Em tempos de crise e concorrência excessiva no mercado atual, a busca pela melhorias de produtividade é necessária por questões de sobrevivência. Segundo a revista IstoÉ Dinheiro (29/03/19), o Brasil ocupa a 71º posição no ranking global de competitividade do Fórum Econômico Mundial, dentre 140 países. Esse índice indica a existência de um potencial pouco explorado e espaço para evolução da gestão. Com a tecnologia foram criadas melhores formas de produção, com o objetivo de reduzir custos, aumentar qualidade, aumentar vendas e ter melhores resultados lucrativos. Um exemplo é a Toyota, imersa em um país totalmente destruído pela segunda guerra mundial, que desenvolveu, na década de 50, o Sistema Toyota de Produção, mais conhecido como Toyotismo, em que os principais conceitos eram reduzir ou eliminar desperdícios em toda a cadeia produtiva. Tudo no seu tempo. O Toyotismo também incorpora o conceito de Just in Time, ou “no tempo justo”. Ou seja, a produção é feita no tempo certo, tendo uma qualidade assegurada e garantindo somente a quantidade exata para atender à demanda de mercado. Um dos pilares para a implementação do Just in Time nas empresas é o Fluxo Contínuo, uma forma de fazer as coisas fluírem por meio de processos definidos, redução de etapas desnecessárias e aumento da produtividade. Basicamente, esse processo tem como objetivo reduzir tempos de paradas e reinícios de produção, o que aumenta a produtividade da linha de fabricação. Outro ponto que faz parte do Fluxo Contínuo é o Balanceamento, que consiste em analisar os tempos e cargas de trabalho em cada etapa do processo de produção para verificar se a linha não está causando estoques desnecessários ou sobrecarregando determinadas etapas. Alguns resultados esperados após implementação correta do Fluxo Contínuo na produção são: Redução dos estoques (matéria prima, em processo, produto acabado), com diminuição da imobilização financeira e melhoria do fluxo de caixa; Mitigação de desperdícios da cadeia produtiva; Aumento da produtividade por colaborador presente na cadeia produtiva; Melhor organização da indústria em termos de layout para produção; Melhoria da qualidade dos produtos com menor índice de retrabalho. E na prática, como isso funciona? Quando vamos fazer a consultoria em alguma empresa, analisamos o problema e entendemos qual o melhor caminho a seguir. Um dos cases em que usamos o conceito do Fluxo Contínuo é o da Pack Bag (produtora de Big Bags), em que conseguimos um aumento de 14,2% na produtividade. A partir desse resultado, conseguimos impactar também no aumento do faturamento da empresa. A abertura das empresas para a implementação de um processo tão intenso é importante. Na maioria dos casos será importante uma mudança de cultura nas áreas de produção e gestão, e todos os colaboradores devem estar cientes, envolvidos e aptos para iniciar a mudança. Nessa etapa, a transparência é o ponto principal. O envolvimento de todas as pessoas da empresa é um dos fatores que vai determinar ou não o sucesso da mudança. Implementar processos como o Fluxo Contínuo é simples, porém não é fácil. Mas é uma mudança significativa que fará com que a sua empresa alcance a competitividade necessária para sobreviver em um mercado tão concorrido. Autor: Carlos Arthur, Consultor de Processos
Automatizando princípios para ser mais produtivo
A Indústria 4.0 vem trazendo muitas novidades no mercado e a tecnologia é grande aliada nessas mudanças. O grande volume de informação e ferramentas têm auxiliado inúmeras empresas a crescerem e se desenvolverem como nunca. Mas, junto a essas mudanças, alguns problemas têm surgido, como a queda de produtividade das equipes devido ao uso ineficiente das ferramentas tecnológicas. Outra coisa que tem se tornado bastante comum é o volume de informações confusas e desorganizadas, em consequência da automatização precoce, sem um planejamento. Portanto, antes de utilizar a tecnologia ao seu favor, é importante analisar os processos da sua empresa buscando deixá-los eficientes. Filosofia Lean vs Indústria 4.0 Estes são dois conceitos diferentes, mas que podem se complementar muito bem. Primeiramente, é importante entender cada um deles: Filosofia Lean: tem como base identificar aquilo que o cliente valoriza no seu produto e/ou serviço, mapear o fluxo de processos que constrói esse valor (fluxo de valor), e identificar e eliminar desperdícios de recursos ao longo desse fluxo. Como resultado desses princípios, obtém-se um aumento de produtividade e uma entrega rápida de valor para o mercado. Indústria 4.0: se refere à quarta revolução industrial. É uma expressão que integra tecnologias e dados para automação dos processos operacionais das empresas. Para isso, são utilizadas ferramentas como Internet das Coisas, Computação em Nuvem, Big Data Analytics, Business Inteligence (BI), Impressão 3D, entre outras. Ou seja, enquanto a Filosofia Lean otimiza os recursos do fluxo de valor, deixando-o mais eficiente e eficaz, a Indústria 4.0 acelera os processos desse fluxo de valor. Portanto, é primordial que as empresas otimizem seus fluxos antes de acelerá-los, pois, caso contrário, estarão acelerando um fluxo ineficiente e ineficaz. Para compreender melhor, vou dar um exemplo prático: imagine uma indústria que produz 30% de peças ruins e decide automatizar sua linha de produção. Ela estará apenas aumentando o volume de peças como um todo, inclusive as defeituosas, e o percentual continuará o mesmo. O ideal é, antes de tudo, identificar e reduzir esse desperdício de 30% para iniciar o processo de automatização da linha. Outra aplicação da filosofia Lean antes da Indústria 4.0 acontece quando trabalhamos com indicadores. Para utilizá-los de modo oportuno, é preciso, através do Lean, definir os indicadores-chave para monitorar o desempenho da empresa, para depois automatizá-los com o BI. Do contrário, o BI estará apenas gerando números que não serão utilizados para monitorar o desempenho da empresa. Resumindo, ser mais automatizado nem sempre quer dizer melhores resultados. Fazer o uso inteligente das ferramentas da Indústria 4.0, sendo guiadas pelos princípios da Filosofia Lean, é o caminho ideal a se seguir para quem busca melhorar os resultados de sua empresa. Autor: Bruno Vaz, Consultor de Processos
Grupos de Estudo, Cumbucas e Mentoria
Adoro estudar, me considero um autodidata, adoro livros novos, antigos, usados, livros ainda no plástico, o conteúdo de bons livros e grandes autores sempre foram meus melhores mentores. Já tem uns dias que alguns amigos me perguntam sobre as melhores práticas de capacitação e desenvolvimento dentro das empresas, eu particularmente gosto dos grupos de estudo, das cumbucas e da mentoria, vou falar um pouco sobre estas práticas para deixar mais claro. Grupos de estudo Grupos de estudo funcionam geralmente da seguinte forma, você convida um número razoável de pessoas (sugiro de 3 a 6), escolhe um tema, um livro ou textos escolhidos, marca uma data e horário fixo na semana ou no mês para facilitar a rotina e agenda dos membros e durante os encontros é realizado o estudo em grupo, uma pessoa pode ser escolhida para conduzir os estudos, ou os estudos podem fluir sem necessariamente uma pessoa conduzindo. Cumbuca A cumbuca funciona de maneira similar ao grupo de estudo, mas segue algumas regras específicas, por exemplo, a pessoa que irá conduzir o estudo é sorteada logo no início do encontro e se a pessoa sorteada não estiver preparada para conduzir o estudo, o encontro é desfeito e remarcado para a próxima data, essa regra serve para garantir o compromisso de todos os membros com o estudo individual do conteúdo. Mentoria A mentoria geralmente ocorre em uma relação entre o mentor que detém algum conhecimento/experiência específico e o mentorado que receberá essa instrução acerca deste conhecimento específico. Gosto de mesclar grupos de estudo, cumbucas e mentoria, costumo fazer da seguinte maneira, definimos o grupo de estudo e o tema, utilizamos as regras da cumbuca para garantir o compromisso de todos os membros e defino um mentor para acompanhar o grupo agregando conhecimento e experiência além do conteúdo estudado. Na minha experiência esse tem sido um modelo muito rico de capacitação e desenvolvimento de pessoas e equipes. O mais importante é manter viva a rotina e o ritual de capacitação, desenvolvimento e melhoria contínua, vamos juntos! Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia.
A importância da Governança Corporativa na sua empresa!
Tomar uma decisão importante em uma empresa com vários sócios pode ser algo difícil. O conflito de ideias e interesses pode atrapalhar este processo, prejudicando a gestão. Por isso a adesão ao sistema de Governança Corporativa é uma estratégia que pode mudar o futuro do seu negócio. Aqui, no blog, já falamos sobre a importância de ter processos definidos no ambiente empresarial e como isso afeta diretamente os resultados obtidos. Se isso é importante para quem coloca a mão na massa, imagina para quem toma as decisões mais importantes. E é justamente para garantir o sucesso da empresa que utilizamos o sistema de Governança Corporativa. Os princípios básicos da Governança Corporativa Basicamente, a Governança Corporativa alinha os objetivos administrativos com o interesse dos acionistas. Isso é feito a partir da definição de um conjunto específico de práticas, sempre tendo a ética em primeiro plano. Para garantir que a ética seja respeitada nessas práticas, este sistema tem como princípios: • Transparência: garantia de que os stakeholders estejam sempre informados sobre as decisões tomadas na empresa e os processos organizacionais; • Equidade: todos os stakeholders devem ser tratados de forma igualitária, respeitando seus direitos e deveres; • Prestação de contas: a diretoria deve prestar contas de sua atuação, assumindo responsabilidade de acordo com suas ações e decisões; Responsabilidade Corporativa: garantia da viabilidade econômico-financeira da organização. Ao fazer a Governança Corporativa, esses princípios são essenciais. Eles servem para guiar as ações que vão garantir a objetividade na tomada de decisões e o consequente sucesso da empresa. Benefícios da Governança Corporativa Partindo dos princípios, já conseguimos entender que a Governança Corporativa muda e melhora a forma como uma empresa funciona. Os benefícios da adesão deste sistema não ficam apenas na gestão, eles impactam todas as áreas da empresa: • Garantia da longevidade econômica da empresa, feita de forma sustentável; • Conversão da missão, visão e valores em ações palpáveis e objetivas; • Alinhamento dos interesses de diversos stakeholders, garantindo resultados efetivos para todo mundo; • Valorização da marca, fortalecendo a imagem da empresa perante o mercado e os clientes; • Descentralização da tomada de decisões estratégicas, garantindo mais participação e diversidade de ideias. É Claro que, em algumas empresas, outros benefícios poderão surgir, variando de segmento e gestão de cada uma. Porém já conseguimos entender a importância da adesão deste sistema e como a Governança Corporativa realmente muda o cenário empresarial. Você tem algo assim na sua empresa? Se deseja entender mais e conversar sobre como aplicar a Governança Corporativa, entre em contato conosco.