A urgência por trás do número

A pesquisa da Gartner de 2025 trouxe um dado que merece atenção: 56% dos CFOs globais elegeram a otimização de custos como prioridade máxima para o ano. Não se trata de uma escolha trivial nem de uma moda passageira de gestão — é uma resposta direta a um ambiente econômico que aperta margens de todos os lados.

No Brasil, essa pressão ganha contornos ainda mais agudos. Com a taxa Selic em patamar elevado ao longo de 2025, o custo do capital de giro pesa sobre o resultado de qualquer média empresa. Crédito caro significa que cada real imobilizado em estoque, em inadimplência ou em ineficiência operacional custa mais do que custava há poucos anos. Some-se a isso a competição acirrada, que limita o repasse de preços ao cliente, e o resultado é claro: a margem que sobra precisa vir de dentro de casa.

É exatamente nesse ponto que a controladoria deixa de ser uma área de apuração e passa a ser protagonista estratégica. Otimizar custos em 2025 não é mais um item desejável no planejamento — é condição de sobrevivência da rentabilidade.

Otimizar não é cortar

O erro mais comum — e mais caro — é confundir otimização de custos com corte de despesas. São coisas diferentes, com consequências opostas no médio prazo.

O corte reativo é linear e indiscriminado: reduz-se 10% de cada rubrica, congelam-se contratações, suspendem-se investimentos. É rápido de implementar e aparece bem no resultado do trimestre seguinte. O problema é que esse tipo de medida não distingue o custo que destrói valor do custo que o gera. Cortar a equipe comercial, atrasar manutenção preventiva ou reduzir a qualidade da matéria-prima melhora o número de hoje e destrói a margem de amanhã.

A otimização estruturada, por outro lado, parte de uma pergunta diferente: onde estamos gastando recursos que não se convertem em valor para o cliente nem em capacidade de geração de caixa? Ela preserva — e às vezes até reforça — as atividades que sustentam a competitividade, enquanto ataca cirurgicamente as ineficiências. A diferença entre as duas abordagens é a diferença entre uma empresa que sai mais forte da pressão e uma que apenas adia o problema.

Para fazer otimização de verdade, a controladoria precisa de três ferramentas de análise bem dominadas.

Ferramenta 1: custeio por absorção versus custeio variável

O método de custeio determina o que você enxerga. Escolher o método errado para o objetivo certo leva a decisões equivocadas.

O custeio por absorção aloca todos os custos de produção — fixos e variáveis — aos produtos. É o método exigido pela legislação fiscal e societária e necessário para avaliação de estoques no balanço. Serve para reportar, mas pode distorcer decisões gerenciais, porque o rateio de custos fixos é, por natureza, arbitrário.

O custeio variável considera apenas os custos que variam com a produção, tratando os custos fixos como despesa do período. Sua grande virtude é revelar a margem de contribuição de cada produto — quanto cada unidade vendida contribui, depois de cobrir seus custos variáveis, para pagar a estrutura fixa e gerar lucro.

A regra prática: use absorção para fins fiscais e de demonstrações; use custeio variável para decisões gerenciais de mix de produtos, precificação e descontinuação. Quando o objetivo é otimizar, a margem de contribuição é a bússola.

Ferramenta 2: rentabilidade por produto e por cliente

Aqui mora uma das maiores armadilhas da gestão de custos: o produto com margem bruta positiva, mas contribuição líquida negativa.

Um produto pode parecer lucrativo na demonstração tradicional — preço acima do custo de produção — e ainda assim destruir valor. Isso acontece quando os custos de servir não aparecem na análise: fretes especiais, prazos de pagamento longos que consomem capital de giro, devoluções frequentes, atendimento técnico intensivo. Ao incorporar esses custos, descobre-se que vender mais daquele item significa perder mais dinheiro.

O mesmo raciocínio vale para clientes. Dois clientes com o mesmo faturamento podem ter rentabilidades radicalmente diferentes. Um compra em grandes lotes, paga em dia e quase não exige suporte; o outro fragmenta pedidos, negocia prazos longos, devolve mercadoria e demanda atenção constante. A análise de rentabilidade por cliente revela quem realmente sustenta o resultado — e quem está sendo subsidiado pelos demais.

Essa visão permite ações cirúrgicas: renegociar condições com clientes deficitários, repensar a política de descontos e ajustar o portfólio. Otimização de verdade.

Ferramenta 3: revisão criteriosa de centros de custo

O terceiro pilar é olhar para a estrutura interna. Cada centro de custo deve ser avaliado por sua contribuição ao valor entregue, e não tratado como gasto fixo intocável.

Três critérios orientam a revisão:

• Reclassificar: quando o centro está mal alocado e seus custos distorcem a análise de produtos ou áreas. Corrigir a alocação melhora a qualidade de toda decisão subsequente.
• Eliminar ou consolidar: quando atividades se duplicam entre áreas ou quando o centro não agrega valor mensurável. Consolidar gera ganho de escala sem perda de capacidade.
• Terceirizar: quando a atividade não é estratégica e o mercado a executa com qualidade igual ou superior a custo menor. A análise deve sempre comparar o custo total interno — incluindo gestão e capital — com o custo da terceirização.

Roteiro prático para começar agora

A controladoria pode iniciar um programa estruturado seguindo esta sequência:

1. Mapeie os custos por centro de custo, com critérios de alocação claros e auditáveis. Sem essa base, qualquer análise será frágil.
2. Escolha o método de custeio adequado ao objetivo — variável para decisão gerencial, absorção para reporte — e não os confunda.
3. Priorize as análises de rentabilidade por produto e por cliente, começando pelos itens de maior volume e pelos casos suspeitos de margem positiva com contribuição negativa.
4. Defina metas mensuráveis de redução que preservem a operação, com indicadores de acompanhamento e responsáveis nomeados.

Em um ano de juros altos e margens comprimidas, a otimização de custos é a alavanca mais segura de rentabilidade — desde que conduzida com método. A controladoria que dominar essas ferramentas transforma a pressão de 2025 em vantagem competitiva duradoura.