Imagine uma indústria de bens de consumo com margem operacional de 12% e faturamento de R$ 500 milhões. Ela vende com tributos embutidos no preço, calculados sob a lógica antiga de ICMS, PIS e Cofins — parte cumulativa, parte com créditos restritos. Chega 2027, o regime começa a rodar em paralelo, e o time de controladoria descobre, no fechamento do primeiro trimestre, que a carga efetiva sobre seus produtos subiu três pontos percentuais. Ninguém recalculou o preço. Ninguém ajustou o orçamento. Resultado: a margem de 12% vira 9% da noite para o dia, e o fluxo de caixa projetado para o ano já nasce furado.

Esse cenário não é catastrofismo. É o que acontece com qualquer empresa que tratar a reforma como tema do jurídico ou do fiscal e chegar à transição operacional sem ter revisado decisões que são, na essência, financeiras. A regulamentação já está publicada. A janela para corrigir sem urgência é exatamente esta — antes que 2027 transforme cada ajuste em um incêndio.

O que muda — e por que isso é problema da controladoria

CBS e IBS substituem PIS, Cofins, ICMS e ISS por um modelo de tributação sobre o valor agregado, com não cumulatividade ampla. Na prática, praticamente todo tributo pago nas compras gera crédito a ser abatido do tributo devido nas vendas. Some-se a isso uma alíquota de referência mais alta e uniforme, e o efeito sobre cada empresa depende de uma conta nova: quanto ela gera de crédito versus quanto incide sobre o que vende.

Aqui está o ponto que escapa a quem delega a reforma: o impacto não é uniforme nem previsível por intuição. Empresas com cadeia de insumos tributados e muito crédito podem ganhar; prestadores de serviço com folha pesada e poucos insumos podem perder de forma significativa. O número final altera margem, preço-base e o momento em que o caixa entra e sai. Isso é controladoria pura — não é interpretação de norma, é remodelagem de resultado.

Frente 1: orçamento e replanejamento de margens

Comece pelo que você já tem. Pegue o orçamento vigente e reclassifique a carga tributária linha a linha sob a nova lógica. Não basta trocar a alíquota: é preciso mapear quais insumos passam a gerar crédito e recalcular o custo líquido de cada produto ou serviço.

O exercício prático é construir uma margem comparativa — atual versus pós-reforma — por linha de produto, centro de custo ou unidade de negócio. É comum que o resultado consolidado esconda distorções: a empresa fica neutra no total, mas tem produtos que ganham 4 pontos e outros que perdem 6. Sem essa visão granular, você reprecifica errado ou subsidia internamente o que deveria descontinuar. O orçamento de 2027 precisa nascer já nessa nova base — orçar no modelo antigo é planejar com um mapa vencido.

Frente 2: precificação — repassar ou absorver

Esta é a decisão mais estratégica e a que mais escapa do radar. Quando a carga efetiva muda, a empresa tem três caminhos: repassar ao preço, absorver na margem ou redesenhar a cadeia para capturar mais crédito. Cada um tem consequência comercial e financeira distinta.

A controladoria precisa entregar ao comercial uma matriz de elasticidade e impacto: para cada produto, qual a variação de custo líquido, qual o repasse necessário para preservar a margem e qual o risco de perda de volume se esse repasse for aplicado. Em mercados competitivos, o repasse integral pode custar participação; a absorção pode corroer a rentabilidade até inviabilizar a linha. A resposta certa quase nunca é uniforme — é segmentada.

Comece pelos produtos que representam o grosso do faturamento e da margem. Simular o portfólio inteiro de uma vez paralisa; priorizar o que move o ponteiro permite decidir rápido sobre o que importa, ainda com tempo de testar o preço no mercado antes da virada.

Frente 3: projeções de caixa e o novo regime de apuração

O terceiro erro silencioso está no timing. O novo modelo altera quando o tributo é apurado, quando o crédito é reconhecido e quando ele efetivamente reduz o desembolso. Empresas que dependem de acúmulo e aproveitamento de créditos podem viver descasamentos: crédito que existe no papel, mas demora a se converter em economia de caixa.

Refaça o fluxo de caixa projetado incorporando o novo calendário de recolhimento e de compensação de créditos. Atenção especial a saldos credores acumulados e à velocidade de sua realização — caixa preso em crédito é capital de giro imobilizado. Modele também o período de coexistência dos regimes, em que a empresa opera sob duas lógicas ao mesmo tempo, com necessidade de dupla apuração e, possivelmente, dupla pressão sobre o caixa. Subestimar essa fase é o caminho mais rápido para uma surpresa de liquidez.

A controladoria no comando — não na arquibancada

Há uma diferença entre cumprir a reforma e decidir sobre ela. O fiscal garante que a apuração esteja correta. O jurídico interpreta a norma. Mas quem decide se o preço sobe, se a margem encolhe, se uma linha de produto sobrevive e se o caixa aguenta a transição é a função financeira. Essas escolhas definem rentabilidade e competitividade pelos próximos anos — e nenhuma delas cabe em uma planilha de compliance tributário.

Quem assumir esse protagonismo agora chega a 2027 com orçamento recalibrado, preços testados e caixa modelado. Quem esperar a transição operacional vai descobrir os impactos no fechamento — quando corrigir custa mais, demora mais e já comprometeu o resultado. A reforma não é um evento fiscal a ser executado. É uma decisão estratégica financeira a ser liderada. E ela tem dono: a controladoria.

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Julio Manfrin – Diretor de Controladoria e Automações IA