Em setembro de 2026, a Globo anunciou mais uma rodada de reestruturação. Uma empresa com décadas de história, caixa robusto e talento de sobra reconhecia, publicamente, que sua estrutura interna havia ficado para trás em relação ao mundo que ela mesma se propôs a disputar: streaming, dados, publicidade programática, concorrência de plataformas globais. A estratégia estava clara há anos. O organograma, não.

Se um gigante desse porte precisa parar e redesenhar como se organiza para não ser sabotado pela própria estrutura, o recado para o CEO de uma média empresa é desconfortável: o problema nunca foi de tamanho. É de governança.

O plano não é o problema — a arquitetura é

Muitos executivos investem meses num planejamento estratégico caprichado, aprovam metas ambiciosas, comunicam a nova direção com entusiasmo — e, um ano depois, olham para trás e veem pouco movimento. A conclusão apressada costuma ser “faltou execução” ou “a equipe não abraçou”. Quase nunca é isso.

O que trava é mais silencioso: a empresa desenhou uma estratégia nova e pediu que ela fosse executada por uma estrutura velha. Áreas continuam divididas como sempre foram, os incentivos apontam para os resultados de ontem, e as decisões seguem o mesmo caminho hierárquico de quando a empresa era metade do que é hoje. A estratégia está no papel. A estrutura opera no modelo antigo. E, entre os dois, a estratégia perde — sempre.

“A estrutura segue a estratégia” — e por que a sua está fazendo o contrário

Alfred Chandler, ao estudar as grandes corporações americanas, resumiu numa frase o que hoje é princípio de governança: structure follows strategy — a estrutura deve seguir a estratégia. Ou seja: primeiro você decide onde quer chegar e como vai competir; só então desenha como as pessoas, áreas, decisões e recursos precisam estar organizados para que isso aconteça.

O que ocorre na prática, na maioria das empresas, é o exato oposto. A estratégia muda, mas a estrutura permanece — e passa a ditar o que é possível fazer. A empresa deixa de perguntar “como precisamos nos organizar para vencer?” e começa a perguntar “o que a nossa organização atual nos deixa fazer?”. Nesse momento, a estrutura parou de servir à estratégia e começou a limitá-la. É uma inversão sutil, e é ela que sabota resultados sem que ninguém perceba a origem.

O ponto de Chandler, traduzido para a mesa do CEO, é direto: se a estratégia mudou e a estrutura não, o desalinhamento não é uma possibilidade — é uma certeza que ainda não foi endereçada.

Os sinais de que a sua estrutura já está sabotando a estratégia

O desalinhamento raramente se anuncia. Ele aparece como um conjunto de sintomas que os líderes normalizam como “o jeito que as coisas são por aqui”. Vale reconhecê-los:

• Silos que travam decisões. Cada área otimiza o próprio resultado, mesmo quando isso prejudica o resultado da empresa. Comercial vende o que operações não consegue entregar; produto lança o que o marketing não sabe posicionar. Ninguém está errado dentro do próprio silo — e é exatamente esse o problema.
• Metas que não descem. A estratégia é clara na diretoria e vira névoa três níveis abaixo. Quem executa não sabe como o seu trabalho diário se conecta ao plano. A meta existe no slide; não existe na rotina.
• Decisões lentas e reféns do topo. Tudo sobe para o CEO ou o comitê executivo porque a estrutura não distribuiu autoridade junto com a responsabilidade. A empresa cresceu, mas o poder de decidir continuou concentrado como quando era pequena.
• Áreas que puxam em direções opostas. Dois vice-presidentes com metas conflitantes vão, racionalmente, brigar entre si. Não é falta de colaboração — é um desenho que premia o conflito.
• Iniciativas estratégicas sem dono claro. O projeto mais importante do ano está espalhado entre quatro áreas e não é prioridade máxima de nenhuma delas.

Se três ou mais desses sinais soam familiares, o diagnóstico não é de motivação nem de talento. É estrutural.

Redesenhar a estrutura é ato de governança — não pauta de RH

Aqui está a virada que separa a empresa que executa da que apenas planeja: a arquitetura organizacional é matéria de governança, e não um redesenho de organograma cosmético delegado ao RH.

Mexer em caixinhas de organograma para acomodar pessoas é gestão de curto prazo. Perguntar se a forma como a empresa está organizada ainda serve à estratégia dos próximos anos é governança. E essa pergunta pertence ao conselho e à alta liderança.

Na prática, isso significa três compromissos:

1. Tratar o alinhamento estrutura-estratégia como pauta recorrente do conselho. Assim como se revisam desempenho financeiro e riscos, o conselho deve revisar, periodicamente, se a arquitetura organizacional ainda sustenta a direção estratégica — idealmente a cada ciclo de planejamento ou sempre que a estratégia mudar de forma relevante.
2. Derivar a estrutura da estratégia, e não das pessoas disponíveis. O desenho começa pela pergunta “quais capacidades e decisões a estratégia exige?” — e só depois se aloca gente. Estrutura desenhada em torno de indivíduos envelhece a cada saída ou promoção.
3. Alinhar autoridade, incentivos e responsabilidade. Não basta redesenhar caixas. É preciso garantir que quem responde por um resultado tenha o poder de decidir sobre ele e seja recompensado por ele. Silos morrem quando os incentivos deixam de premiá-los.

O espelho da Globo

O que a reestruturação da Globo ensina não é sobre mídia. É sobre disciplina de governança. Empresas de qualquer porte acumulam uma dívida silenciosa entre o que decidiram ser e como continuam organizadas. Quanto mais tempo essa dívida corre, mais cara fica de pagar — em velocidade perdida, oportunidades não capturadas e talento frustrado.

O melhor momento para redesenhar a estrutura é quando a estratégia muda. O segundo melhor é agora. Se a sua empresa tem um plano no papel e uma organização que opera no modelo antigo, a pergunta que cabe ao conselho não é “por que não estamos executando?”. É “o que, na forma como estamos organizados, está tornando a nossa própria estratégia impossível?”.

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Ronaldo Guedes – Diretor de Estratégia