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Categoria: Estratégia

Os 5 princípios das organizações focadas na estratégia

“Our research of successful Balanced Scorecard companies has revealed a consistent pattern for achieving strategic focus and alignment. Although each organization approached the challenge in different ways, at different paces, and in different sequences, we observed five common principles at work. We refer to these as the principles of a Strategy-Focused Organization”. Kaplan e Norton Robert Kaplan e David Norton iniciaram uma pesquisa para melhorar o sistema de medição de desempenho das empresas em 1990, essa pesquisa deu origem ao Balanced Scorecard, ele publicaram o primeiro artigo sobre o BSC em 1992 na Harvard Business Review, esse artigo teve um forte impacto em gestores do mundo todo, empresas em todos os cantos passaram a implantar essa prática recém publicada, Kaplan e Norton então passaram a acompanhar essas implantações no mundo todo e puderam aprender ao longo de vários anos como empresas em todo o mundo conseguiram manter alta performance e atingir ótimos resultados através de uma execução assertiva e eficaz das estratégias bem desenvolvidas. O estudo que começou com o intuito de melhorar a medição de desempenho, acabou evoluindo para uma das melhores práticas de planejamento e gestão da estratégia. Os autores foram privilegiados pois aprenderam em um longo processo de melhoria, como as melhores empresas conseguiram ter sucesso em tirar estratégia do papel, colocar em prática, aprender e melhorar continuamente alcançando ótimos resultados. Esse aprendizado de cerca de dez anos foi publicado no segundo livro publicado pelos autores no ano de 2000 chamado “Organizações Orientadas para a Estratégia” (The Strategy-Focused Organization). Neste livro ele escreveram com profundidade sobre cinco princípios presentes nas empresas mais bem sucedidas e que obtiveram os melhores resultados trabalhando com o balanced scorecard para planejar e gerir a estratégia. Nesse artigo quero apresentar de uma forma bem resumida estes 5 Princípios para que possam ser absorvidos e aplicados nas organizações. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: Esse é provavelmente o princípio mais básico de todas as organizações, significa que a participação ativa e o engajamento total da liderança executiva, ou seja, os principais líderes (sócios, conselho, CEOs, diretores), é fundamental para a execução da estratégia. Se os principais líderes da organização não estão nem um pouco interessados na estratégia, ou a deixam em segundo plano, imediatamente todas as equipes entenderão que a estratégia não é importante, logo darão prioridade para qualquer outra atividade, resultando em uma baixa performance na execução da estratégia e na obtenção de bons resultados, especialmente no longo prazo. Somente a liderança executiva tem a autoridade, o respeito, o poder e a influência necessária para conduzir as grandes mudanças que a estratégia requer da organização, se essa liderança de nível estratégico não compreender isso, colocará em risco não só a bom desempenho, mas até a sobrevivência da organização. Traduzir a estratégia em termos operacionais: Esse princípio reitera a importância de tornar a estratégica clara, específica e mensurável para todos os níveis da organização. A estratégia não pode ser apenas um texto bonito, inspirador e poético dentro das organizações, ela precisa ser traduzida em termos operacionais, em objetivos claros, indicadores mensuráveis, metas desafiadoras e atingíveis e em iniciativas com responsável e data. E esse processo deve ser feito para todos na organização, tornando claro em todos os níveis como a estratégia deverá ser executada. O Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard são as ferramentas ideais para essa tarefa, foram desenvolvidos e aprimorados ao longo de vários anos pelas melhores organizações do mundo tornando-as boas práticas maduras, consolidadas e confiáveis. Alinhar a organização à estratégia: As organizações possuem unidades, departamentos, processos, tecnologia, culturas e pessoas diferentes e muitas vezes até conflitantes, quem nunca se deparou com conflitos de gerações (fundadores versus sucessores) ou de departamentos (comercial versus produção) dentro das empresas? O sucessor quer implantar novas tecnologias e uma cultura inovadora, enquanto os fundadores querem manter as coisas como sempre foram, afinal foi o que levou o negócio a crescer e se consolidar no mercado. A equipe comercial vende um pedido grande de um produto ou serviço que a empresa não está acostumada a produzir, ou por um preço que não cobre os custos de produção, ou com um parcelamento que é insustentável para o capital de giro, ou tudo isso ao mesmo tempo. Esses são exemplos de conflitos clássicos dentro das empresas, por isso é fundamental alinhar toda a organização à estratégia, isso significa alinhar as diferentes unidades, departamentos, processos, tecnologia, culturas e pessoas à estratégia, mas que tudo e todos estejam engajados nos mesmo objetivos e foco estratégico das organizações. Transformar a estratégia em tarefa de todos: Esse princípio é fundamental para a execução da estratégia uma vez que a estratégia geralmente é concebida e desenvolvida pela liderança de topo (acionistas, conselho, CEOs e diretoria) mas ela é executada pelas pessoas no nível tático e operacional. A missão da Disney é “Fazer as pessoas felizes”. E quem faz as pessoas felizes na Disney? Certamente que a liderança executiva é importante nesse processo, mas quem mete a mão na massa mesmo são as pessoas na ponta do negócio, a equipe que vai receber as pessoas nos parques de diversão, os atores que vão interpretar os personagens, a equipe de manutenção que vai garantir que os brinquedos estarão funcionando em alta performance, enfim, todas as pessoas nos níveis tático e operacional do negócios. Se essas pessoas não souberem seu papel na estratégia da organização (seu objetivo, seu indicador, sua meta e sua iniciativa), se não estiverem capacitados e engajados para manter uma alta performance em suas operações que vão contribuir para a estratégia da organização, certamente a empresa falhará ao executar a estratégia. Daí a grande importância de transformar a estratégia em tarefa de todos, esse é um dos maiores papéis do RH como Business Partner nas organizações. Converter a estratégia em processo contínuo: A estratégia não pode ser um workshop que os gestores fazem uma vez por ano, ou uma vez a cada três anos, e logo após o workshop, passa a ser esquecida ou engavetada. As organizações que se destacam na alta performance estratégica

Não se pode gerenciar a mudança

Em 1992 Drucker deu uma entrevista para a Harvard Business Review em que disse que: “É preciso aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem controlado nem está controlando”. Alguns anos depois, em 1999, tendo em vista a chegada do novo século, Drucker escreveu mais um de seus brilhantes insights dizendo que: “Não se pode gerenciar as mudanças, somente estar à sua frente”. Em tempos de pandemia, é revigorante ler as palavras do velho guru da gestão, qualquer noção mínima de controle se esvai diante de um evento tão grandioso quanto imprevisível como uma pandemia. E o que fazer diante deste cenário? Primeiro, esquecer que temos qualquer tipo de controle, e com isso nos aliviar da tentação e da atitude ineficaz de direcionar grande quantidade de tempo e energia para tentar controlar o incontrolável. Segundo, parar de tentar gerenciar a mudança e partir para liderar a mudança, e isso significa, como bem disse Drucker, parar de tentar prever o futuro, e passar a criá-lo. E como podemos fazer isso? Mais uma vez, recorrendo a sabedoria do velho guru da gestão, é preciso conhecer profundamente o mercado, o consumidor, os clientes, entregar o máximo de valor para estes e manter essa roda girando através da incansável inovação e melhoria contínua. Em tempos de grande turbulência, vale a pena parar, respirar, e meditar sobre as palavras de pessoas que enxergaram a gestão de maneira profunda e com uma visão de longo alcance. Diante da pandemia e das grandes mudanças do dia a dia, bora liderar a mudança mandando muita lenha na fornalha da inovação e melhoria contínua! Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia  

Princípios versus Práticas de Gestão

“O plano pareceu bom ao faraó e a todos os seus conselheiros”. (Gênesis 41:37) Tenho visto uma certa confusão no mercado com o grande volume de práticas de gestão atual, e fico preocupado quando essas práticas de gestão são adotadas por startups que desenvolvem sistemas para vender essas práticas de gestão. Empresas que vendem práticas específicas de gestão seja através da metodologia ou de sistemas, acabam se tornando “evangelistas” dessas práticas, o que pode gerar uma certa confusão no mercado uma vez que os “evangelistas” vão defender com unhas e dentes as práticas que estão vendendo, e isso significa vender uma prática específica como a grande solução para todos os problemas da organização e falar mal das outras práticas como se elas não fossem suficientemente boas como a prática que se está “evangelizando”. Junte esse contexto com a grande superficialidade que vemos no dia a dia, me parece que muitas pessoas não querem ter o trabalho um pouco mais árduo de estudar e conhecer a fundo os princípios e práticas de gestão, cada um acaba usando a prática do jeito que acha melhor, a ponto da prática em alguns casos se tornar tão desfigurada que já não lembra em nada a prática originalmente criada pelo(s) autor(es). Temos também a literatura de aeroporto, compra-se o livro que está na prateleira em boa exposição com uma capa bonita e um título extremamente chamativo, lê-se alguns capítulos com diversos termos e frases de impacto e pronto, acabou de ser descoberta a solução para todos os problemas da organização (o que geralmente é “vendido” ao longo do livro e em especial no capítulo de conclusão). Entre o decolar e aterrissar já se tem uma solução mágica e instantânea para todos os problemas, solução que de tão efêmera será esquecida já na próxima viagem. Caso não seja esquecida, ela pode até virar um bom insight a ser implantado na organização, leva-se a “fantástica idéia” e ao tentar implantar vem a frustração que pode ocorrer por falta de conhecimento mais profundo sobre a prática, por baixa aderência das pessoas na adoção da prática, ou mesmo por não dar o resultado esperado (não ser a solução mágica para todos os problemas da organização). Não estou com isso querendo dizer que as práticas de gestão não são importantes, é claro que elas são, toda empresa bem sucedida possui boas práticas de gestão que rodam de forma madura em suas organizações. O que estou refletindo é que a superficialidade com que percebo muitas pessoas encarando as práticas de gestão acaba por gerar mais frustração do que resultado. Um ponto muito importante a se refletir é a diferença entre princípios e práticas de gestão e como eles são necessariamente ligados para funcionarem bem e de forma eficaz. Princípios são atemporais, autoevidentes, existem por si só e sempre estiveram aí, por exemplo o princípio do planejamento, de se pensar antes de agir, de estabelecer objetivos antes de partir para ação é um princípio que se pode encontrar nas primeiras civilizações da história, cinco mil anos atrás já se pode encontrar esse princípio no Antigo Egito. É possível também perceber esse princípio em nosso dia a dia, quem faz uma viagem sem antes planejar pelo menos minimamente essa viagem? Para onde quero ir, como vou chegar lá, qual será o meio de transporte, onde vou me hospedar, quanto tempo vou ficar por lá, como vou voltar? São todas questões que abordamos naturalmente antes de uma viagem, eis aí o princípio do planejamento atuando naturalmente. As práticas nos ajudam a executar e amadurecer os princípios da gestão nas organizações, e não o inverso, exatamente por isso é importante compreender os princípios e depois escolher boas práticas para executá-los. Os princípios nos ajudam a compreender melhor as práticas e como adaptá-las ao nosso contexto, os princípios são a base e o firme fundamento necessário para que as práticas sejam utilizadas da melhor forma e assim se tornarem maduras e fortes, são as raízes profundas para que as práticas deem bons frutos. Usando o exemplo do princípio do planejamento, temos várias práticas disponíveis no mercado para nos ajudar a rodar esse princípio nas organizações, algumas mais simples e outras mais complexas, podemos usar o PDCA, DMAIC, Gerente-minuto, OKRs, BSC, Hoshin (GPD), 4DX, etc. Cada empresa bem sucedida em algum momento adotou uma dessas ou outras práticas para amadurecer os princípios de gestão em suas organizações, a Toyota e várias empresas japonesas com o Gerenciamento Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri ou GPD), a Intel, Google e várias startups e empresas de tecnologia com os Objectives and Key Results (OKRs), a Motorola e GE com o Six Sigma, Gerdau, Unibanco e diversas empresas no Brasil e no mundo com o BSC, Faber-Castell, Marriot International e diversas outras empresas com as 4 Disciplinas da Execução (4DX). As boas práticas de gestão são fundamentais para as empresas bem sucedidas, mas as pessoas em todos os níveis da organização só aplicarão as melhores práticas de forma eficaz se compreenderem claramente os princípios por trás destas práticas, isso requer um pouco mais de dedicação, tempo e energia para romper o conhecimento superficial das práticas e adquirir um conhecimento mais profundo dos princípios. Sem um entendimento mais claro dos princípios, as pessoas podem acabar se frustrando pulando de prática em prática sem ter bons resultados, acreditando que o problema está nas práticas sem perceber que na verdade o problema está no parco conhecimento dos princípios. Certamente as pessoas que alcançarem um conhecimento mais profundo dos princípios não terão maiores dificuldades em aplicar as melhores práticas de gestão contribuindo para o sucesso e alta performance de suas organizações.   Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia