Os 5 princípios das organizações focadas na estratégia
“Our research of successful Balanced Scorecard companies has revealed a consistent pattern for achieving strategic focus and alignment. Although each organization approached the challenge in different ways, at different paces, and in different sequences, we observed five common principles at work. We refer to these as the principles of a Strategy-Focused Organization”. Kaplan e Norton Robert Kaplan e David Norton iniciaram uma pesquisa para melhorar o sistema de medição de desempenho das empresas em 1990, essa pesquisa deu origem ao Balanced Scorecard, ele publicaram o primeiro artigo sobre o BSC em 1992 na Harvard Business Review, esse artigo teve um forte impacto em gestores do mundo todo, empresas em todos os cantos passaram a implantar essa prática recém publicada, Kaplan e Norton então passaram a acompanhar essas implantações no mundo todo e puderam aprender ao longo de vários anos como empresas em todo o mundo conseguiram manter alta performance e atingir ótimos resultados através de uma execução assertiva e eficaz das estratégias bem desenvolvidas. O estudo que começou com o intuito de melhorar a medição de desempenho, acabou evoluindo para uma das melhores práticas de planejamento e gestão da estratégia. Os autores foram privilegiados pois aprenderam em um longo processo de melhoria, como as melhores empresas conseguiram ter sucesso em tirar estratégia do papel, colocar em prática, aprender e melhorar continuamente alcançando ótimos resultados. Esse aprendizado de cerca de dez anos foi publicado no segundo livro publicado pelos autores no ano de 2000 chamado “Organizações Orientadas para a Estratégia” (The Strategy-Focused Organization). Neste livro ele escreveram com profundidade sobre cinco princípios presentes nas empresas mais bem sucedidas e que obtiveram os melhores resultados trabalhando com o balanced scorecard para planejar e gerir a estratégia. Nesse artigo quero apresentar de uma forma bem resumida estes 5 Princípios para que possam ser absorvidos e aplicados nas organizações. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: Esse é provavelmente o princípio mais básico de todas as organizações, significa que a participação ativa e o engajamento total da liderança executiva, ou seja, os principais líderes (sócios, conselho, CEOs, diretores), é fundamental para a execução da estratégia. Se os principais líderes da organização não estão nem um pouco interessados na estratégia, ou a deixam em segundo plano, imediatamente todas as equipes entenderão que a estratégia não é importante, logo darão prioridade para qualquer outra atividade, resultando em uma baixa performance na execução da estratégia e na obtenção de bons resultados, especialmente no longo prazo. Somente a liderança executiva tem a autoridade, o respeito, o poder e a influência necessária para conduzir as grandes mudanças que a estratégia requer da organização, se essa liderança de nível estratégico não compreender isso, colocará em risco não só a bom desempenho, mas até a sobrevivência da organização. Traduzir a estratégia em termos operacionais: Esse princípio reitera a importância de tornar a estratégica clara, específica e mensurável para todos os níveis da organização. A estratégia não pode ser apenas um texto bonito, inspirador e poético dentro das organizações, ela precisa ser traduzida em termos operacionais, em objetivos claros, indicadores mensuráveis, metas desafiadoras e atingíveis e em iniciativas com responsável e data. E esse processo deve ser feito para todos na organização, tornando claro em todos os níveis como a estratégia deverá ser executada. O Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard são as ferramentas ideais para essa tarefa, foram desenvolvidos e aprimorados ao longo de vários anos pelas melhores organizações do mundo tornando-as boas práticas maduras, consolidadas e confiáveis. Alinhar a organização à estratégia: As organizações possuem unidades, departamentos, processos, tecnologia, culturas e pessoas diferentes e muitas vezes até conflitantes, quem nunca se deparou com conflitos de gerações (fundadores versus sucessores) ou de departamentos (comercial versus produção) dentro das empresas? O sucessor quer implantar novas tecnologias e uma cultura inovadora, enquanto os fundadores querem manter as coisas como sempre foram, afinal foi o que levou o negócio a crescer e se consolidar no mercado. A equipe comercial vende um pedido grande de um produto ou serviço que a empresa não está acostumada a produzir, ou por um preço que não cobre os custos de produção, ou com um parcelamento que é insustentável para o capital de giro, ou tudo isso ao mesmo tempo. Esses são exemplos de conflitos clássicos dentro das empresas, por isso é fundamental alinhar toda a organização à estratégia, isso significa alinhar as diferentes unidades, departamentos, processos, tecnologia, culturas e pessoas à estratégia, mas que tudo e todos estejam engajados nos mesmo objetivos e foco estratégico das organizações. Transformar a estratégia em tarefa de todos: Esse princípio é fundamental para a execução da estratégia uma vez que a estratégia geralmente é concebida e desenvolvida pela liderança de topo (acionistas, conselho, CEOs e diretoria) mas ela é executada pelas pessoas no nível tático e operacional. A missão da Disney é “Fazer as pessoas felizes”. E quem faz as pessoas felizes na Disney? Certamente que a liderança executiva é importante nesse processo, mas quem mete a mão na massa mesmo são as pessoas na ponta do negócio, a equipe que vai receber as pessoas nos parques de diversão, os atores que vão interpretar os personagens, a equipe de manutenção que vai garantir que os brinquedos estarão funcionando em alta performance, enfim, todas as pessoas nos níveis tático e operacional do negócios. Se essas pessoas não souberem seu papel na estratégia da organização (seu objetivo, seu indicador, sua meta e sua iniciativa), se não estiverem capacitados e engajados para manter uma alta performance em suas operações que vão contribuir para a estratégia da organização, certamente a empresa falhará ao executar a estratégia. Daí a grande importância de transformar a estratégia em tarefa de todos, esse é um dos maiores papéis do RH como Business Partner nas organizações. Converter a estratégia em processo contínuo: A estratégia não pode ser um workshop que os gestores fazem uma vez por ano, ou uma vez a cada três anos, e logo após o workshop, passa a ser esquecida ou engavetada. As organizações que se destacam na alta performance estratégica
Não se pode gerenciar a mudança
Em 1992 Drucker deu uma entrevista para a Harvard Business Review em que disse que: “É preciso aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem controlado nem está controlando”. Alguns anos depois, em 1999, tendo em vista a chegada do novo século, Drucker escreveu mais um de seus brilhantes insights dizendo que: “Não se pode gerenciar as mudanças, somente estar à sua frente”. Em tempos de pandemia, é revigorante ler as palavras do velho guru da gestão, qualquer noção mínima de controle se esvai diante de um evento tão grandioso quanto imprevisível como uma pandemia. E o que fazer diante deste cenário? Primeiro, esquecer que temos qualquer tipo de controle, e com isso nos aliviar da tentação e da atitude ineficaz de direcionar grande quantidade de tempo e energia para tentar controlar o incontrolável. Segundo, parar de tentar gerenciar a mudança e partir para liderar a mudança, e isso significa, como bem disse Drucker, parar de tentar prever o futuro, e passar a criá-lo. E como podemos fazer isso? Mais uma vez, recorrendo a sabedoria do velho guru da gestão, é preciso conhecer profundamente o mercado, o consumidor, os clientes, entregar o máximo de valor para estes e manter essa roda girando através da incansável inovação e melhoria contínua. Em tempos de grande turbulência, vale a pena parar, respirar, e meditar sobre as palavras de pessoas que enxergaram a gestão de maneira profunda e com uma visão de longo alcance. Diante da pandemia e das grandes mudanças do dia a dia, bora liderar a mudança mandando muita lenha na fornalha da inovação e melhoria contínua! Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia
Princípios versus Práticas de Gestão
“O plano pareceu bom ao faraó e a todos os seus conselheiros”. (Gênesis 41:37) Tenho visto uma certa confusão no mercado com o grande volume de práticas de gestão atual, e fico preocupado quando essas práticas de gestão são adotadas por startups que desenvolvem sistemas para vender essas práticas de gestão. Empresas que vendem práticas específicas de gestão seja através da metodologia ou de sistemas, acabam se tornando “evangelistas” dessas práticas, o que pode gerar uma certa confusão no mercado uma vez que os “evangelistas” vão defender com unhas e dentes as práticas que estão vendendo, e isso significa vender uma prática específica como a grande solução para todos os problemas da organização e falar mal das outras práticas como se elas não fossem suficientemente boas como a prática que se está “evangelizando”. Junte esse contexto com a grande superficialidade que vemos no dia a dia, me parece que muitas pessoas não querem ter o trabalho um pouco mais árduo de estudar e conhecer a fundo os princípios e práticas de gestão, cada um acaba usando a prática do jeito que acha melhor, a ponto da prática em alguns casos se tornar tão desfigurada que já não lembra em nada a prática originalmente criada pelo(s) autor(es). Temos também a literatura de aeroporto, compra-se o livro que está na prateleira em boa exposição com uma capa bonita e um título extremamente chamativo, lê-se alguns capítulos com diversos termos e frases de impacto e pronto, acabou de ser descoberta a solução para todos os problemas da organização (o que geralmente é “vendido” ao longo do livro e em especial no capítulo de conclusão). Entre o decolar e aterrissar já se tem uma solução mágica e instantânea para todos os problemas, solução que de tão efêmera será esquecida já na próxima viagem. Caso não seja esquecida, ela pode até virar um bom insight a ser implantado na organização, leva-se a “fantástica idéia” e ao tentar implantar vem a frustração que pode ocorrer por falta de conhecimento mais profundo sobre a prática, por baixa aderência das pessoas na adoção da prática, ou mesmo por não dar o resultado esperado (não ser a solução mágica para todos os problemas da organização). Não estou com isso querendo dizer que as práticas de gestão não são importantes, é claro que elas são, toda empresa bem sucedida possui boas práticas de gestão que rodam de forma madura em suas organizações. O que estou refletindo é que a superficialidade com que percebo muitas pessoas encarando as práticas de gestão acaba por gerar mais frustração do que resultado. Um ponto muito importante a se refletir é a diferença entre princípios e práticas de gestão e como eles são necessariamente ligados para funcionarem bem e de forma eficaz. Princípios são atemporais, autoevidentes, existem por si só e sempre estiveram aí, por exemplo o princípio do planejamento, de se pensar antes de agir, de estabelecer objetivos antes de partir para ação é um princípio que se pode encontrar nas primeiras civilizações da história, cinco mil anos atrás já se pode encontrar esse princípio no Antigo Egito. É possível também perceber esse princípio em nosso dia a dia, quem faz uma viagem sem antes planejar pelo menos minimamente essa viagem? Para onde quero ir, como vou chegar lá, qual será o meio de transporte, onde vou me hospedar, quanto tempo vou ficar por lá, como vou voltar? São todas questões que abordamos naturalmente antes de uma viagem, eis aí o princípio do planejamento atuando naturalmente. As práticas nos ajudam a executar e amadurecer os princípios da gestão nas organizações, e não o inverso, exatamente por isso é importante compreender os princípios e depois escolher boas práticas para executá-los. Os princípios nos ajudam a compreender melhor as práticas e como adaptá-las ao nosso contexto, os princípios são a base e o firme fundamento necessário para que as práticas sejam utilizadas da melhor forma e assim se tornarem maduras e fortes, são as raízes profundas para que as práticas deem bons frutos. Usando o exemplo do princípio do planejamento, temos várias práticas disponíveis no mercado para nos ajudar a rodar esse princípio nas organizações, algumas mais simples e outras mais complexas, podemos usar o PDCA, DMAIC, Gerente-minuto, OKRs, BSC, Hoshin (GPD), 4DX, etc. Cada empresa bem sucedida em algum momento adotou uma dessas ou outras práticas para amadurecer os princípios de gestão em suas organizações, a Toyota e várias empresas japonesas com o Gerenciamento Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri ou GPD), a Intel, Google e várias startups e empresas de tecnologia com os Objectives and Key Results (OKRs), a Motorola e GE com o Six Sigma, Gerdau, Unibanco e diversas empresas no Brasil e no mundo com o BSC, Faber-Castell, Marriot International e diversas outras empresas com as 4 Disciplinas da Execução (4DX). As boas práticas de gestão são fundamentais para as empresas bem sucedidas, mas as pessoas em todos os níveis da organização só aplicarão as melhores práticas de forma eficaz se compreenderem claramente os princípios por trás destas práticas, isso requer um pouco mais de dedicação, tempo e energia para romper o conhecimento superficial das práticas e adquirir um conhecimento mais profundo dos princípios. Sem um entendimento mais claro dos princípios, as pessoas podem acabar se frustrando pulando de prática em prática sem ter bons resultados, acreditando que o problema está nas práticas sem perceber que na verdade o problema está no parco conhecimento dos princípios. Certamente as pessoas que alcançarem um conhecimento mais profundo dos princípios não terão maiores dificuldades em aplicar as melhores práticas de gestão contribuindo para o sucesso e alta performance de suas organizações. Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia
Três reuniões para gestão do seu negócio
“Estratégia é criar ajuste entre as atividades de uma empresa. O sucesso de uma estratégia depende de fazer bem várias coisas – e não apenas algumas – e da integração entre elas”. Michael Porter Existem vários tipos de reuniões de fechamento mensal que as empresas fazem para acompanhar seu negócio, três reuniões são muito comuns na maior parte das organizações, as reuniões de resultados financeiros, as reuniões de indicadores dos gestores e as reuniões de acompanhamento da estratégia. A primeira costumo chamar de Reunião de Acompanhamento Financeiro (RAF), elas também são chamadas de reunião de resultados e são muito comuns no mercado, em especial nas reuniões de conselho administrativo já que o conselho representa os interesses dos acionistas que naturalmente esperam um retorno positivo para seu investimento no negócio. Geralmente nestas reuniões são analisados os balanços contábeis (DRE, Balanço Patrimonial, Fluxo de Caixa), os indicadores financeiros (rentabilidade, liquidez, giro, etc) e o orçamento empresarial (OPEX e CAPEX), principalmente se houve algum desvio entre previsto e realizado nas linhas do planejamento orçamentário. Verifica-se os resultados econômicos e financeiros e se alguma decisão ou plano de ação serão necessários para melhorar esses resultados. São reuniões muito importantes para acompanhar o resultado final dos negócios, ou seja, o lucro e a rentabilidade das organizações. A segunda costumo chamar de Reunião de Acompanhamento da Gestão (RAG) ou reunião de acompanhamento dos indicadores (KPIs), elas são mais comuns em empresas que possuem uma gestão mais profissionalizada pois, para que possam ser realizadas, é necessário que todos os gestores saibam claramente quais são os objetivos, indicadores e metas dos departamentos/áreas sob sua responsabilidade. Essas reuniões são ótimas para garantir que todos os gestores estão praticando o accountability, ou seja, a responsabilização por suas metas e a prestação de contas de sua performance já que terão que apresentar o desempenho de seus objetivos, metas e iniciativas mensalmente nas RAGs. Estas reuniões são mais completas que as RAFs uma vez que, além dos resultados econômicos e financeiros, são monitorados também os demais indicadores da organização, conseguindo dessa forma ter um monitoramento mais completo do negócio. A terceira costumo chamar de Reunião de Acompanhamento da Estratégia (RAE), elas são mais raras no mercado pois poucas organizações possuem um alto nível de maturidade em suas práticas de gestão da estratégia. As RAEs são as reuniões mais completas que uma organização pode ter, elas possuem todos os elementos das RAFs e das RAGs com um diferencial muito importante, os indicadores de resultado econômico e financeiro são vinculados aos demais indicadores da empresa em uma relação de causa e efeito que demonstra claramente como eles são importantes juntos para o atingimento da alta performance estratégica do negócio. Nestas reuniões também é feito o acompanhamento dos projetos e iniciativas estratégicas para saber se estão em dia e se estão dando o resultado estratégico esperado. A RAE além de ser mais completa, é o único tipo de reunião em que se tem uma visão macro e estratégica da organização, nela é possível ver o passado (resultados financeiros) mas também é possível vislumbrar a tendência do futuro do negócio, quando analiso a relação de causa e efeito dos resultados financeiros com a satisfação dos clientes, a eficiência dos processos/tecnologia e o engajamento do pessoal, posso verificar se no futuro o negócio terá ou não bons resultados para os acionistas. Por exemplo, se os clientes estão insatisfeitos provavelmente terei uma queda na receita já que eles deixarão de consumir os produtos/serviços da empresa e também irão falar mal e não indicarão o negócio. Caso a empresa se encontre nos estágios iniciais das práticas de gestão, pode ser interessante começar com as RAFs para se ter uma visão clara dos resultados financeiros, sem essa visão a empresa pode quebrar bem rápido. Tendo uma RAF madura as organizações podem evoluir para as RAGs e ampliar seu campo de visão através de indicadores e metas das outras áreas do negócio (marketing, comercial, operação/produção, RH, TI, etc). Se o negócio já atingiu um bom nível de maturidade nas práticas de gestão, pode ser interessante buscar a “faixa preta” e partir para implantar e amadurecer o monitoramento e gestão da estratégia através das RAEs. As estratégias das organizações são amplas, abrangentes e profundas, elas lidam com o porque, o que e o como em todas as áreas e de uma forma sistêmica e integrada nas organizações, por isso, para se acompanhar a estratégia de forma eficaz, é necessário um tipo mais avançado e maduro de reunião, as RAEs atendem esse requisito, sendo uma prática fundamental para empresas que buscam monitorar, aprender e melhorar continuamente para alcançar uma alta performance estratégica. 07
Lições de gestão da “Corrida mais difícil do mundo”
“It’s very easy to get lured into the fact that it’s a race and forget that it’s actually an expedition”. Nathan Fa’avae Recentemente o serviço de streaming da Amazon (Prime Video) lançou uma produção própria sobre corridas de aventura, uma obra prima que chamaram de “World’s Toughest Race”, uma nova edição do Eco Challenge gravada nas ilhas Fiji com 66 times de todo o mundo, os times são compostos de 4 membros sendo obrigatório ao menos uma mulher para compor o time. Trata-se mais de uma expedição cruzando toda a ilha do que propriamente um corrida, como diz um dos participantes. Os times devem percorrer 671 quilômetros de montanhas, selvas, rios, oceano e pântanos em um prazo máximo de 11 dias, tudo isso através de modalidades como remo, corrida, nado, bicicleta, escalada, entre outros. A produção é sensacional, a corrida por si só já seria uma inspiração, mas ao somar com as incríveis histórias dos participantes, tem-se realmente um épico cheio de emoção e muitas lições a serem aprendidas e compartilhadas. Como um estudioso de gestão, me deparei com um prato cheio de inúmeras lições sobre princípios e práticas de gestão, liderança e trabalho em equipe, resolvi então escrever esse texto para enumerar algumas delas. Planejamento: A série toda é produzida de modo espetacular, certamente para se preparar algo dessa magnitude é necessário um gigantesco planejamento, desde os 671 quilômetros que deverão ser percorridos a todos os incontáveis detalhes como equipe, equipamentos, alimentação, logística, acampamentos, comunicação, etc. Além do planejamento da equipe de produção, é possível verificar o quanto o planejamento é fundamental para os times que estão participando da corrida, desde o enorme planejamento somente para se chegar em Fiji com todo o equipamento e preparo físico e mental em dia, até o planejamento de cada etapa da corrida, cada time precisava se esforçar bastante para definir as melhores estratégias em cada acampamento para obter o melhor desempenho possível em cada etapa da prova. Organização: Tanto a equipe de produção quanto os times que estavam concorrendo fizeram um trabalho muito bem elaborado de organização, cada pessoa sabia claramente quais eram suas funções e seus objetivos, pessoas de todo o mundo, com perfis diferentes, conseguiram se organizar e se reorganizar continuamente para atender todas as metas estabelecidas, sejam de produção ou da própria competição. Liderança: O trabalho dos líderes foi formidável, uma coordenação extremamente coesa de inúmeras pessoas ao longo de um trajeto gigante, em determinado momento da prova os times estavam espalhados por toda a ilha em meio a uma tempestade tropical, ainda assim foi possível verificar que a liderança agiu de forma a garantir a segurança de todos os envolvidos ao mesmo tempo que buscava uma solução viável para não cancelar a prova. Todos os times definem um capitão que assume a liderança do time se tornando o responsável pelas decisões mais difíceis, embora cada time tenha um líder, é possível notar que elas funcionam mais como times de alta performance em que há uma revezamento da liderança entre os membros, e me parece que todos estão preparados para assumir a liderança sempre que necessário para manter os times performando em seu mais alto desempenho. Execução: O trabalho em equipe é outro ponto formidável, o ambiente é totalmente hostil e situações inesperadas ocorrem a todo momento, apesar disso tantos as equipes de produção quanto os membros estão sempre motivados e engajados na melhor execução possível, e realmente inspiradora a resiliência de todos os envolvidos, sofrem juntos, choram juntos, discutem, debatem, brigam, e ao final de cada situação, uma mais difícil que a outra, costumam sair mais fortes das adversidades. A palavra “desistir” simplesmente parece não existir no vocabulário tanto das equipes de produção quanto dos times disputando a corrida. Controle: Outro ponto admirável é o controle, a produção teve o cuidado de criar um sistema de controle em todos os pontos da ilha, de forma que eles conseguiram monitorar em tempo real todos os times espalhados ao longo dos 671 quilômetros do trajeto mantendo-os no máximo de segurança possível, sem interferir indevidamente na competição. O controle que os times realizaram também foi fantástico, a cada acampamento eles recebiam os mapas e os objetivos da próxima etapa, rapidamente eles realizam o planejamento necessário e ao longo de todo o trajeto realizavam o controle da navegação para evitar se perder no percurso, ao mesmo tempo que controlavam todos os outros aspectos da corrida, como manutenção dos equipamentos, higiene, hidratação, alimentação entre outros. Esses são apenas alguns dos princípios de gestão que pude observar na série, com certeza as lições são incontavelmente maiores do que estas que resumi neste texto, fica então a dica de uma ótima opção de série para assistir sozinho ou com família e amigos, além de muito bem produzida, ela é realmente inspiradora em cada detalhe, as histórias são edificantes e se pudermos absorver e aplicar ao menos alguns dos princípios que transbordam da série, com certeza ganharemos muito em nossas vidas, tanto no aspecto profissional quanto no aspecto pessoal. Bula Bula! Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia.
Gestão de Crise ou Gestão da Estratégia?
“In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable”. Dwight D. Eisenhower Imagine uma viagem de navio do Brasil a Portugal, o capitão do navio estabelece claramente o objetivo, comunica a toda a tripulação o destino final e traça uma rota para chegar ao destino da forma mais rápida e segura. Com o planejamento da viagem finalizado, o navio parte rumo a seu destino, acontece que no meio da viagem surge uma forte tempestade imprevisível e inesperada, neste momento o capitão assume ativamente e de forma intensa a direção do navio, sua preocupação neste momento deixa de ser o destino final e passa a ser sobreviver a tempestade, a partir daí todas as ações são tomadas tendo em visto esse claro objetivo de curto prazo, sobreviver a forte tempestade. Felizmente o capitão é experiente e preparado e consegue habilmente conduzir o navio tomando decisões rápidas e assertivas, garantindo a sobrevivência do navio e da tripulação enquanto dura a tempestade, aos poucos a tempestade vai perdendo sua grande força inicial e após um tempo é possível enxergar os primeiros raios de sol ao longe. Neste momento o capitão do navio, já mais seguro da sobrevivência do navio, começa e preparar as ações que serão necessárias para voltar o navio para seu objetivo original e atingir seu destino previsto no início da viagem. Passada a forte tempestade, o navio segue firme e constante para Portugal. Essa breve história ilustra bem a dinâmica das organizações ao longo da história, de tempos em tempos surgem grandes crises que afetam profundamente as empresas, hoje estamos vivendo os grandes impactos sociais e econômicos da pandemia do COVID-19, no começo do ano o mundo foi duramente afetado, no Brasil os impactos maiores começaram no segundo trimestre e, passados vários meses, ainda sentimos esse impacto, contudo, acredita-se que o pior já passou, e agora, embora a tempestade ainda esteja ativa, já é possível enxergar os primeiros raios de sol. Quando a crise surge de maneira impiedosa e inesperada, as empresas mudam sua visão para o curto prazo, para a gestão do fluxo de caixa com o objetivo de garantir a sobrevivência da empresa em meio aos fortes impactos e solavancos dessa tempestade, em outras palavras, as empresas passam a conduzir uma gestão de crise. Conforme a tempestade vai perdendo força e o mercado vai se estabilizando, mesmo que em um patamar bem abaixo do pré-crise, as organizações que sobreviveram começam a também se estabilizar neste novo patamar. Quando a crise começa, as empresas entram em queda livre, com o passar do tempo e o arrefecimento da tempestade, as organizações atingem um “fundo do poço”, não estão mais em queda livre e descobrem mais ou menos até onde afundariam, a partir deste momento é possível estabilizar o negócio para retomar a visão de longo prazo e os objetivos previstos inicialmente, em outras palavras, neste momento as empresas podem voltar a conduzir uma gestão da estratégia. É fundamental que os líderes e gestores das organizações, em especial no nível estratégico (presidente/CEO e diretoria), estejam atentos e compreendam claramente o momento em que suas organizações se encontram e façam os ajustes necessários para uma gestão assertiva e eficaz de suas empresas. Se a tempestade ainda está muito forte e intensa lá fora, o melhor é fazer uma gestão de crise para garantir que o negócio não afunde em meio a tempestade. Contudo, se a tempestade perdeu força, se já é possível enxergar os primeiros raios de sol e a empresa foi estabilizada sem o perigo eminente de afundar a qualquer momento, pode ser a hora de voltar os olhos para o negócio de uma forma mais ampla e retomar a condução da empresa através da gestão da estratégia. Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia
Grupos de Estudo, Cumbucas e Mentoria
Adoro estudar, me considero um autodidata, adoro livros novos, antigos, usados, livros ainda no plástico, o conteúdo de bons livros e grandes autores sempre foram meus melhores mentores. Já tem uns dias que alguns amigos me perguntam sobre as melhores práticas de capacitação e desenvolvimento dentro das empresas, eu particularmente gosto dos grupos de estudo, das cumbucas e da mentoria, vou falar um pouco sobre estas práticas para deixar mais claro. Grupos de estudo Grupos de estudo funcionam geralmente da seguinte forma, você convida um número razoável de pessoas (sugiro de 3 a 6), escolhe um tema, um livro ou textos escolhidos, marca uma data e horário fixo na semana ou no mês para facilitar a rotina e agenda dos membros e durante os encontros é realizado o estudo em grupo, uma pessoa pode ser escolhida para conduzir os estudos, ou os estudos podem fluir sem necessariamente uma pessoa conduzindo. Cumbuca A cumbuca funciona de maneira similar ao grupo de estudo, mas segue algumas regras específicas, por exemplo, a pessoa que irá conduzir o estudo é sorteada logo no início do encontro e se a pessoa sorteada não estiver preparada para conduzir o estudo, o encontro é desfeito e remarcado para a próxima data, essa regra serve para garantir o compromisso de todos os membros com o estudo individual do conteúdo. Mentoria A mentoria geralmente ocorre em uma relação entre o mentor que detém algum conhecimento/experiência específico e o mentorado que receberá essa instrução acerca deste conhecimento específico. Gosto de mesclar grupos de estudo, cumbucas e mentoria, costumo fazer da seguinte maneira, definimos o grupo de estudo e o tema, utilizamos as regras da cumbuca para garantir o compromisso de todos os membros e defino um mentor para acompanhar o grupo agregando conhecimento e experiência além do conteúdo estudado. Na minha experiência esse tem sido um modelo muito rico de capacitação e desenvolvimento de pessoas e equipes. O mais importante é manter viva a rotina e o ritual de capacitação, desenvolvimento e melhoria contínua, vamos juntos! Autor: Ronaldo Guedes, Sócio-Diretor da área de Estratégia.
A importância da Governança Corporativa na sua empresa!
Tomar uma decisão importante em uma empresa com vários sócios pode ser algo difícil. O conflito de ideias e interesses pode atrapalhar este processo, prejudicando a gestão. Por isso a adesão ao sistema de Governança Corporativa é uma estratégia que pode mudar o futuro do seu negócio. Aqui, no blog, já falamos sobre a importância de ter processos definidos no ambiente empresarial e como isso afeta diretamente os resultados obtidos. Se isso é importante para quem coloca a mão na massa, imagina para quem toma as decisões mais importantes. E é justamente para garantir o sucesso da empresa que utilizamos o sistema de Governança Corporativa. Os princípios básicos da Governança Corporativa Basicamente, a Governança Corporativa alinha os objetivos administrativos com o interesse dos acionistas. Isso é feito a partir da definição de um conjunto específico de práticas, sempre tendo a ética em primeiro plano. Para garantir que a ética seja respeitada nessas práticas, este sistema tem como princípios: • Transparência: garantia de que os stakeholders estejam sempre informados sobre as decisões tomadas na empresa e os processos organizacionais; • Equidade: todos os stakeholders devem ser tratados de forma igualitária, respeitando seus direitos e deveres; • Prestação de contas: a diretoria deve prestar contas de sua atuação, assumindo responsabilidade de acordo com suas ações e decisões; Responsabilidade Corporativa: garantia da viabilidade econômico-financeira da organização. Ao fazer a Governança Corporativa, esses princípios são essenciais. Eles servem para guiar as ações que vão garantir a objetividade na tomada de decisões e o consequente sucesso da empresa. Benefícios da Governança Corporativa Partindo dos princípios, já conseguimos entender que a Governança Corporativa muda e melhora a forma como uma empresa funciona. Os benefícios da adesão deste sistema não ficam apenas na gestão, eles impactam todas as áreas da empresa: • Garantia da longevidade econômica da empresa, feita de forma sustentável; • Conversão da missão, visão e valores em ações palpáveis e objetivas; • Alinhamento dos interesses de diversos stakeholders, garantindo resultados efetivos para todo mundo; • Valorização da marca, fortalecendo a imagem da empresa perante o mercado e os clientes; • Descentralização da tomada de decisões estratégicas, garantindo mais participação e diversidade de ideias. É Claro que, em algumas empresas, outros benefícios poderão surgir, variando de segmento e gestão de cada uma. Porém já conseguimos entender a importância da adesão deste sistema e como a Governança Corporativa realmente muda o cenário empresarial. Você tem algo assim na sua empresa? Se deseja entender mais e conversar sobre como aplicar a Governança Corporativa, entre em contato conosco.
Como desenhar o Mapa Estratégico da sua organização?
O Mapa Estratégico é uma ferramenta visual que ajuda sua organização a ter clareza dos objetivos e responsabilidades de cada área. Com ele, todos os colaboradores conseguem enxergar o planejamento estratégico da empresa de forma clara. Como já vimos anteriormente, o BSC (Balanced Scorecard) é uma metodologia que ajuda a melhorar o equilíbrio de uma empresa. Um dos componentes dele é o Mapa Estratégico, uma forma visual com o resumo dos principais objetivos organizacionais e a relação de influência das perspectivas. Elementos fundamentais do Mapa Estratégico Assim como o BSC, o Mapa Estratégico possui alguns elementos fundamentais para sua criação. Estes elementos ajudam a organizar o Mapa Estratégico, deixando ele mais harmônico e as informações mais claras. • Foco – o entendimento de cada área sobre as suas responsabilidades e expectativas quanto ao planejamento estratégico; • Sinergia – como todas as áreas se relacionam dentro do planejamento estratégico. As áreas entendem o impacto de seus erros e acertos na execução geral; • Controle – definição de metas e expectativas de cada área e os indicadores de performance destas metas. Um dos principais objetivos do Mapa Estratégico é mostrar como as áreas da empresa estão integradas. Ele sincroniza as 4 perspectivas determinadas pelo BSC, ilustrando também como estas áreas contribuem para o cumprimento da missão e visão da empresa. A importância de integração da empresa Financeira, Clientes, Processos Internos e Organização. Essas são as 4 perspectivas utilizadas pelo Mapa Estratégico e que englobam todas as áreas da empresa: • Financeira – são determinadas todas as fontes de receita da empresa, como as fixas e variáveis. Define ainda a estratégia financeira, projetando as possibilidades de investimento e o lucro esperado ao longo do ano. • Clientes – preocupa-se com a percepção da marca, validada pelo nível de satisfação do cliente. O relacionamento, excelência operacional e a oferta/relevância de produtos e serviços influenciam diretamente essa satisfação. • Processos Internos – mostra a responsabilidade e expectativa de cada área. Exemplifica as interações entre as áreas, deixando a gestão mais harmônica e objetiva. Aqui também são mostradas as metas definidas para cada área. • Aprendizado e Crescimento – a cultura organizacional da empresa vai de encontro direto às pessoas, mas também é referente ao capital organizacional, falando sobre processos e rotinas para a excelência. A execução do Mapa Estratégico engloba todas estas perspectivas, mas elas devem ser organizadas de uma forma visual bem específica. Ser visual para ser compreendido O visual do Mapa Estratégico faz toda a diferença na execução do foi determinado nele. Já que um dos objetivos é ele ser compreendido por qualquer pessoa da empresa. O ideal para esta ferramenta é que ela seja organizada na forma de um gráfico, mostrando as influencias entre as áreas e o caminho que deve ser seguido para se chegar ao objetivo final. Se você já tem em mente as perspectivas da sua empresa, mas precisa de consultoria para colocar tudo no papel e montar seu Mapa Estratégico, nós podemos te ajudar. Entre em contato e vamos tomar um café.
O Balanced Scorecard e o equilíbrio da minha empresa
Um dos pontos mais importantes na gestão é entender se a sua empresa está indo para o caminho certo. Mas você sabe dizer quais fatores indicam se o caminho percorrido atualmente está certo? E, principalmente, quais os resultados que serão obtidos neste caminho? Descobrir uma forma de mensurar isso, definindo indicadores de desempenho, vai dar clareza sobre a empresa e as estratégias que devem ser tomadas para o sucesso dela. Porém, esses indicadores não devem ser isolados, compreender o todo faz parte da metodologia BSC (Balanced Scorecard). Ver o todo para entender os próximos passos Definir indicadores é uma parte importante da metodologia BSC, mas ela vai além disso. Quando se analisa a estratégia de uma empresa, entender todas as áreas é algo válido, por isso o BSC define 4 perspectivas básicas em sua aplicação: • Financeira • Clientes • Processos Internos • Aprendizado e crescimento A partir destas perspectivas, o gestor consegue definir metas e os KPI’s (Key Performance Indicator) de cada área. Outro ponto importante destas perspectivas é entender como as áreas se relacionam, para que elas vivam em equilíbrio constante, já que essas perspectivas, tem uma relação de causa e efeito entre si. O Balanced Scorecard é válido para a minha empresa? Como já vimos, uma das bases do BSC é a definição de indicadores, que levam em conta as perspectivas da empresa. Após isso, deve ser feito um acompanhamento constante para garantir que os indicadores são efetivos. Alguns componentes auxiliam neste acompanhamento, são eles: • Mapa Estratégico – resumo dos principais objetivos organizacionais e a relação de influência das perspectivas; • Objetivo Estratégico – qual o resultado esperado? O que deve ser alcançado com essa estratégia; • Indicador – quais fatores servirão para medir o sucesso para alcançar o objetivo definido; • Meta – aonde quero chegar com a estratégia? • Plano de ação – ações-chave necessárias para que os objetivos sejam alcançados. Então, como um método simples de ser aplicado, o BSC é válido para qualquer empresa. Em uma empresa que está crescendo, esta metodologia poder ser a chave para que o sucesso venha ainda com mais força. Se a sua empresa já é grande, ela pode ser necessária para ajudar a te manter no topo. A Metodologia BSC ainda é compatível e pode ser alinhada com diversas práticas de gestão empresarial e de negócios, como o Business Model Canvas e Design Thinking. Ou seja, você pode aprimorar a gestão que já aplica na sua empresa a partir do BSC. O BSC é fundamentado em dados, informação e conhecimento sobre a empresa. O que ajuda na tomada de decisão e na hora de executar as estratégias definidas. Se você quer aprimorar a governança e gestão da sua empresa para atingir melhores resultados, o BSC é a melhor prática disponível no mercado, entre em contato com a gente que podemos te ajudar.