Uma pesquisa divulgada pelo Valor Econômico em 07/07/2026 trouxe um número que merece atenção de qualquer líder de People & Culture: 1 em cada 10 profissionais latino-americanos declara não ter as habilidades tecnológicas que o próprio trabalho exige. À primeira vista, 10% pode parecer administrável. Na prática, é qualquer coisa menos isso.

Esses 10% não estão parados. Estão operando ferramentas que não dominam, tomando decisões com dados que interpretam mal, evitando funcionalidades que reduziriam o trabalho pela metade porque ninguém os ensinou a usá-las. O resultado aparece disfarçado no dia a dia: o relatório refeito três vezes, a plataforma de IA contratada a peso de ouro e usada como se fosse uma busca no Google, o processo que continua manual porque “é mais seguro assim”. A lacuna de competências raramente se anuncia — ela sangra devagar, em retrabalho e subutilização.

O erro confortável que o RH ainda comete

Quando uma empresa adota uma nova ferramenta — um CRM inteligente, uma suíte com IA generativa, um sistema de analytics —, o roteiro costuma ser o mesmo: contrata-se a licença, agenda-se um webinar de apresentação, libera-se o acesso e comunica-se que “a plataforma de aprendizagem está disponível para quem quiser se aprofundar”. A partir daí, o desenvolvimento vira problema do colaborador.

Essa lógica tem um nome: terceirização do risco para o indivíduo. E ela falha por um motivo simples — parte do pressuposto de que a barreira é a motivação, quando quase sempre a barreira é o design.

O profissional que não usa a nova ferramenta não é, na maioria dos casos, desinteressado. Ele não tem tempo protegido para aprender, não sabe por onde começar diante de 200 horas de conteúdo sem sequência, não recebe feedback sobre o próprio progresso e não enxerga como aquilo se conecta às suas metas. Disponibilizar um catálogo de cursos e chamar isso de estratégia de desenvolvimento é o equivalente a jogar um manual de mil páginas na mesa de alguém e dizer que o treinamento foi feito.

Enquanto o RH tratar isso como uma questão de vontade individual, continuará medindo “taxa de adesão voluntária” a plataformas — uma métrica que raramente passa dos 15% — e concluindo, equivocadamente, que “as pessoas não querem aprender”.

O que é, de fato, upskilling estruturado

Upskilling estruturado não é um treinamento pontual mais bem produzido. É um sistema com começo, meio e fim mensuráveis. Quatro elementos o distinguem de um evento isolado de T&D:

1. Diagnóstico de gap real

Antes de comprar ou curar qualquer conteúdo, é preciso mapear a distância entre a competência que a operação exige e a que a equipe tem hoje. Isso combina autoavaliação, avaliação do gestor e, sempre que possível, dados de uso das próprias ferramentas — quem acessa o quê, com que frequência, com que profundidade. Sem diagnóstico, o RH treina no escuro.

2. Curadoria com sequência lógica

O oposto de “aqui está o catálogo, escolha”. A trilha define o que vem primeiro, o que é pré-requisito, o que é opcional. Ela transforma um oceano de conteúdo em um caminho navegável, calibrado por nível e por função. Um analista financeiro e um profissional de marketing não precisam da mesma trilha de IA — e tratá-los como se precisassem é desperdício.

3. Metas mensuráveis e tempo protegido

Upskilling que compete com a rotina perde. É preciso alocar horas explícitas na agenda, com objetivos claros: ao final de seis semanas, o colaborador deve conseguir automatizar determinado relatório, construir determinado painel, produzir determinada análise sem apoio. Metas verificáveis — não “assistir aos módulos”.

4. Integração com o ciclo de performance

O desenvolvimento precisa aparecer nas conversas de avaliação, nos PDIs e no reconhecimento. Quando dominar a nova ferramenta influencia trajetória e feedback, o aprendizado deixa de ser voluntarismo e passa a ser parte do trabalho.

Um exemplo concreto: uma operação de médio porte que adota um copiloto de IA para a equipe comercial pode, em vez do webinar único, desenhar uma trilha de oito semanas. Semana 1: diagnóstico e casos de uso da própria empresa. Semanas 2 a 5: prática guiada com metas semanais (redigir propostas, qualificar leads, resumir reuniões). Semanas 6 a 8: projeto aplicado avaliado pelo gestor. Empresas que estruturam o processo dessa forma relatam adoção efetiva consistentemente acima de 70% — contra os 15% do modelo “está lá se quiser”.

O argumento que faz o C-level ouvir

O RH não pode levar upskilling para a mesa da diretoria como pauta de T&D. Precisa levá-lo como pauta de negócio, com métricas que o financeiro e a operação entendem:

• Redução de retrabalho. Cada erro operacional por falta de domínio técnico tem custo em horas e em confiança do cliente. Trilhas estruturadas atacam essa fonte diretamente — e o efeito é mensurável.
• Velocidade de adoção (time-to-competence). De quanto tempo a organização precisa para que uma nova ferramenta gere retorno? Sem upskilling, esse prazo se estende por meses ou nunca se completa. Com trilha estruturada, ele encolhe — e o investimento na ferramenta começa a se pagar mais cedo.
• Retenção. Profissionais que percebem a empresa investindo no seu desenvolvimento técnico permanecem mais. Em um mercado que disputa talentos capazes de operar tecnologia, isso representa economia direta no custo de reposição.

Traduzindo: cada trimestre em que a lacuna de competências persiste é um trimestre pagando por ferramentas subutilizadas, absorvendo retrabalho e arriscando perder as pessoas que já sabem operar o que foi contratado.

Conclusão

Os 10% da pesquisa não são um problema dos colaboradores — são um sintoma de organizações que confundiram dar acesso com desenvolver capacidade. Enquanto o desenvolvimento tecnológico for tratado como responsabilidade individual, a lacuna crescerá no ritmo em que novas ferramentas entram na empresa, e a distância entre o que se contrata e o que se usa se tornará risco operacional real.

O protagonismo do RH aqui não é opcional. Construir trilhas estruturadas — com diagnóstico, curadoria, metas e integração à performance — e defender esse investimento com números de negócio é o que separa a área que administra treinamentos da área que sustenta a competitividade da empresa. A escolha é entre desenhar o desenvolvimento agora ou pagar pela lacuna depois.

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Patrícia – Diretora de Pessoas