Um estudo divulgado em 6 de agosto trouxe um número que deveria tirar o sono de qualquer sócio ou diretor: 66% dos conselhos de administração têm conhecimento limitado sobre inteligência artificial. À primeira vista, parece apenas mais uma estatística sobre despreparo tecnológico. Não é. É um diagnóstico de governança.

A lógica é direta e desconfortável. Um conselho não consegue governar aquilo que não compreende — nem gerir o risco daquilo que sequer identifica como risco. Se dois terços dos conselhos não entendem IA, esses órgãos — teoricamente responsáveis por proteger o valor da empresa no longo prazo — são incapazes de identificar, avaliar e mitigar os riscos que a tecnologia carrega. E o ponto crítico é este: a IA não está esperando o conselho entender. Ela já está tomando ou influenciando decisões estratégicas todos os dias.

O Erro de Tratar IA Apenas Como Ferramenta Operacional

A maioria das médias empresas enxerga a inteligência artificial pela lente da eficiência: um chatbot que reduz o custo de atendimento, um modelo que automatiza a triagem de currículos, um algoritmo que otimiza estoque. Nesse nível, o risco é operacional — se a ferramenta falha, corrige-se a ferramenta.

O problema começa quando a IA deixa de ser um instrumento de execução e passa a ser um agente de decisão estratégica. E essa fronteira é mais tênue do que parece.

Considere alguns exemplos concretos:

• Precificação dinâmica: um algoritmo ajusta preços em tempo real com base em demanda e concorrência. Se ele começa a praticar preços que corroem margem em segmentos estratégicos — ou que caracterizam prática abusiva perante o regulador —, quem respondeu por essa decisão? O modelo. Mas quem responde legalmente? O conselho.
• Concessão de crédito: um modelo de scoring aprova ou nega crédito. Se ele incorpora um viés que discrimina determinado perfil de cliente, a empresa acumula um passivo reputacional e jurídico silencioso — que só aparece quando já é tarde.
• Contratação: uma IA filtra candidatos. Se ela replica padrões históricos enviesados, a empresa toma decisões de capital humano que ninguém no comando aprovou conscientemente.
• Expansão e alocação de capital: modelos preditivos indicam mercados a priorizar. A liderança confia no output sem entender as premissas — e a estratégia da empresa passa a ser, na prática, definida por uma caixa-preta.

Em todos esses casos, o risco não é usar ou não usar IA. O risco é não ter governança sobre as decisões estratégicas que ela influencia. A tecnologia decidiu; o conselho ainda está tentando entender o que aconteceu.

Risco Operacional versus Risco Estratégico

Vale fixar a distinção, porque ela organiza toda a discussão:

• Risco operacional de IA: a ferramenta falha, fica indisponível, produz erro pontual. Impacto localizado, corrigível.
• Risco estratégico de IA: a tecnologia influencia decisões que moldam o posicionamento, a margem, a reputação e a conformidade da empresa — de forma sistemática e, muitas vezes, invisível.

O primeiro é gerido pela área de tecnologia. O segundo é indelegável: pertence ao conselho e à alta gestão. Confundir os dois é a origem do ponto cego.

Uma Estrutura Mínima para Médias Empresas

Não é preciso um comitê de IA sofisticado nem consultorias caras para começar. É preciso disciplina de governança. Uma estrutura mínima e viável se apoia em quatro movimentos:

1. Mapeamento: liste onde a IA já influencia decisões estratégicas na empresa. A maioria dos gestores se surpreende com o tamanho da lista.
2. Classificação por materialidade: nem toda aplicação de IA merece atenção do conselho. Priorize as que afetam receita, conformidade, reputação e pessoas.
3. Atribuição de responsabilidade: cada aplicação estratégica de IA precisa ter um dono humano responsável pela decisão — a tecnologia recomenda, uma pessoa responde.
4. Rotina de revisão: inclua IA como item permanente na pauta de gestão de riscos, com revisão periódica, não pontual.

Para tornar isso acionável agora, há três perguntas que seu conselho ou comitê deveria estar fazendo:

• Quais decisões estratégicas em nossa empresa são hoje influenciadas ou tomadas por algoritmos — e conseguimos explicar como esses algoritmos chegam a essas conclusões?
• Se um modelo de IA gerar um dano (financeiro, reputacional, regulatório), quem é o responsável nomeado, e temos como auditar a decisão?
• Nossas premissas de negócio são validadas por pessoas, ou passamos a confiar cegamente no output da máquina porque “os números vêm de lá”?

Se as respostas forem vagas, o gap de governança já existe na sua empresa — independentemente do que diz a estatística.

Antecipar-se É Vantagem Competitiva

Nada disso é alarmismo. A IA é uma das maiores alavancas de valor da década, e recusá-la seria um erro estratégico tão grave quanto adotá-la sem controle. A questão não é frear a tecnologia — é governá-la.

Empresas que estruturam a gestão de risco de IA cedo ganham três coisas que a concorrência desatenta não terá: confiança de investidores e parceiros, resiliência regulatória diante de normas que já estão a caminho, e capacidade de escalar o uso de IA com segurança, enquanto os demais ainda apagam incêndios.

O conselho que trata a IA como variável de risco estratégico — e não apenas como ferramenta operacional — não está fazendo burocracia defensiva. Está construindo uma vantagem competitiva difícil de copiar.

O dado de 6 de agosto não é uma sentença; é um convite para estar no terço certo. A pergunta que fica é simples: sua empresa vai governar a IA, ou vai descobrir tarde demais que a IA já estava governando decisões que ninguém entendeu?

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Ronaldo Guedes – Diretor de Estratégia